در تعاریف عملیاتی، بیشتر به این نکات توجه شده است‏ که برداشت مشتری از رضایت در چهارچوب انتظارهای او شکل‏ می‏گیرد، یعنی رضایتمندی مشتریان عبارت است از تفاوت‏ میان انتظارها و برداشت‏ها. از این رو، تأکید می‏شود که باید فراتر از انتظارهای مشتری در بخش بازار مربوطه نگریست.کلید رضایتمندی در یک فعالیت بانکداری این است که خدمتی با کیفیت فراتر از انتظارهای مشتری ارائه شود.

گروهی دیگر از محققین نو اندیش مانند بونر و اسچنودر (1995)، اعتقاد دارند که رضایت مشتری تنها به‏ انتظارات آنان برنمی‏گردد، بلکه توجه به نیازهای او، به ویژه‏ نیازهای اساسی مانند نیازهای ایمنی،احترام و عدالت اهمیت‏ دارد، چون نیازها با انتظارات فرق دارند؛انتظارها،آگاهانه، مشخص،کوتاه‏مدت و سطحی هستند، در حالی که نیازها تا زمانی که فعال نشده‏اند، ناآگاهانه،کلی، عمیق و درازمدت‏ هستند. وقتی انتظارها برآورده نمی‏شوند، مأیوس و ناراضی‏ می‏شویم، وقتی نیازهای اساسی تأمین نمی‏شوند، شاید خشمگین یا حتی برافروخته شویم. اگر رضایت یک مشتری را به دست نیاورید، او ناخرسند می‏شود، اما اگر نیازهای او را تأمین‏ نکنید، او را از دست می‏دهید. بنابراین، رضایتمندی مشتری، یعنی تأمین کامل نیازها و خواست‏های او، درست در همان زمان‏ و با همان روشی که او می‏خواهد. از این دیدگاه، رضایت‏ مشتریان در سه سطح مورد بررسی قرار می‏گیرد که عبارت است‏ از:

سطح اول: تأمین نیازهای اولیه مشتریان.

سطح دوم: تأمین انتظارات.

سطح سوم: توجه و تأمین انتظارات مشتریان و ارائه‏ خدمات بیش از آنچه ممکن است که انتظارات داشته باشند (رسول اف و همکاران ،1381، ص 25).

در تعاریف دیگر: رضایت مشتری احساس یا نگرش مصرف کننده نسبت به محصول یا خدمت پس از اینکه مصرف شد ، می باشد (جمال و ناصر ، 2002).

یا تسو و میلتون ، رضایت را این گونه تعریف می کنند :

«واکنش مشتریان به ارزیابی تفاوت ادراک شده بین انتظارات قبلی و عملکرد واقعی محصول ، که بعد از مصرف درک می شود».

شرکت هایی که خدمات مطلوب به مشتریان ارائه می کنند، دارای چندین ویژگی مهم و مشترک هستند. همانطور که در قسمت ابتدایی این بخش گفته شد، آنها به خواسته، نیازها و انتظارات مشتریان توجه دارند. استراتژی خدماتی مورد استفاده آنها بطور واضح تعریف و تصریح شده است. سیستمی را طراحی کرده اند که در آن با مشتریان به خوبی رفتار می شود و بالاخره اینکه بسیاری از کارکنان این شرکت ها به ارائه خدمات گرایش  دارند. برای توسعه چنین ویژگی و افزایش توانایی ارائه خدمات موثر به مشتریان، باید مراحل زیر طی گردد (ونوس و صفائیان،1381): درک انتظارات مشتری؛ تعریف اهداف خدمات؛ ایجاد تعهد نسبت به ارائه خدمات در کلیه سطوح سازمان؛ ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان؛ ایجاد ساختار بنیادی برای ارائه خدمات؛ پرورش کارکنان؛ خلاقیت برای حرکت به فراسوی انتظارات مشتری؛ اندازه گیری رضایت مشتری؛ رسیدگی به شکایت مشتری.

2-3) ارتباط بین کیفیت خدمات و رضایت مشتریان:

در ارتباط با کیفیت خدمات و رضایت مشتریان تحقیقات زیادی صورت گرفته است. در برخی از تحقیقات کیفیت و رضایت هم معنی به کار برده شده اند در حالی که در برخی از مطالعات دیگر بین این دو تمایز قائل شده اند. با این وجود سوال اساسی که هنوز حل نشده است این است که آیا کیفیت خدمات رضایت را تحت تأثیر قرار می دهد یا رضایت کیفیت را تحت تأثیر قرار می دهد.

لازم به ذکر است که در بسیاری از مطالعاتی که اخیراً صورت گرفته است ، این امر تأیید شده است که کیفیت خدمات رضایت را تحت تأثیر قرار می دهد (Nadiri & Hussain, 2005; Festo & Maxwell, 2006, Eastwood et al, 2005; Ismail et al, 2006). همچنین برخی دیگر از آنان بر این امر تأکید دارند که یک رابطه همبستگی بین ابعاد کیفیت خدمات و رضایت مشتریان وجود دارد (Agus & Barker, 2007).

Bowen & Schneoder

ساختارهای مفروض الگوی گسترده که بر شکاف های کیفیت خدمات تاثیر گذارند

رویکردها برای تامین الزامات استعدادیابی در سمت­های کلیدی

زمانی که سمت­های کلیدی شناسایی شده باشد، به تعیین الزامات کار در آن سمت­ها، توجه کامل مبذول فرمائید. با وجود این، تنها روشی که می ­تواند افراد را به عنوان جایگزین برای سمت­های کلیدی آماده کند، در وهله اول، معرفی کاری است که متصدیان مشاغل کلیدی انجام می­ دهند. برای انجام این کار می­توان حداقل از سه روش استفاده کرد که عبارتند از:

1 ـ انجام تجزیه و تحلیل شغل و کار

تجزیه و تحلیل شغل، فعالیت­ها، مسئولیت­ها، وظایف یا کارکردهای اساسی یک شغل را خلاصه و خطوط عمده آن را ترسیم می­ کند. تجزیه و تحلیل کار، گامی فراتر از تجزیه و تحلیل شغل بر می­دارد و آنچه را باید برای انجام هر فعالیت یا دستیابی به هر مسئولیت، وظیفه یا کارکرد اساسی صورت پذیرد، تعیین می­ کند. نتیجه تجزیه و تحلیل شغل، شرح شغل و نتیجه تجزیه و تحلیل کار، فهرست کار نامیده می­ شود ( راث­ول،1383، 264).

2 ـ شاختن شایستگی­ها و ایجاد یک مدل شایستگی

شناسایی شایستگی گامی احتمالا فراتر از تجزیه و تحلیل شغل و کار، و ابزار تبیین الزامات سمت­های کلیدی است. در این متن «شایستگی به ویژگی­های اصلی یک کارمند اشاره دارد (که عبارت است از، انگیزه، خصیصه، مهارت، خود ادراکی، نقش اجتماعی یا بخش اصلی دانش) که منجر به عملکرد موثر یا عالی می­ شود» (راث­ول،1383، 266).

شناسایی شایستگی، به دقت شایستگی­ها را مشخص می­ کند؛ یک مدل شایستگی شامل شایستگی­هایی است که برای عملکرد شغلی رضایت­بخش یا نمونه فرد در زمینه نقش­های شغلی، مسئولیت­ها و ارتباطات در یک سازمان ومحیط درونی و بیرونی آن، ضروری است.

مدل­های شایستگی، به عنوان رویکرد اصلی مورد استفاده در بسیاری از سازمان­ها برای انسجام تمام جنبه­ های مدیریت منابع انسانی به وجود آمده­است. بسیاری از شرکت­های معروف برنامه ­های جانشینی خود را براساس مدل­های شایستگی بنا کرده ­اند(همان،268

3 ـ ارزیابی سریع نتایج

ضرورت رویکرد جدید به مدل شایستگی، به حداکثر رساندن نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف رویکردهای سنتی به حداقل ممکن است. این روش در تجزیه و تحلیل شغل و کار سمت­های فنی و ایجاد برنامه آموزش شغلی در جامعه دانشگاهی به طور گسترده­ای مورد استفاده قرار گرفته، به ندرت بیان شده است که آیا این روش به عنوان ابزاری برای تعیین الزامات کار در سمت­های تخصصی یا مدیریتی به کار گرفته­اند یا خیر(راث­ول،1383، 269).

برنامه ریزی جانشین پروری

اگرچه جانشـین پروری در ابتدایی­ترین تعریف خود به عنوان “تعیین راهبران آینده” تعـریف می­گردد، اما در واقع این برنامه ریزی به مثابه فراگرد ارادی جهت اطمینان از تداوم رهبری درمنصبهای کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و دانشی برای آینده، و تشویق افراد به توسعه از راهبرد کلان برنامه ­ریزی نیروی انسانی نشأت می­گیرد (هلتون و همکاران، 2007،6- 335). در این فراگرد نظام یافته، پرورش شخصی و حرفـه­ای با اسـتراتژی ترکیب می­ شود و این اطمینان حاصل می­گردد که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی می­ شود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند (کریستی،2005، 4-23) در ایـن فراگرد شایستگی­های ضروری تعیین می­ شود و سپس بر آن مبنای خزانه استعدادهای انسانی جهت اطمینان از تداوم رهبری برای منصبهای کلیدی فـراهم می­شـود (هلتـون و همکـاران، 2007 ،336) و سازمان اطمینان می یابد که به منظور پرکردن نقش­های مهم درون سازمان، به تدریج کارکنانی استخدام شده و پرورش می­یابند .

در شرایط کنونی برنامه جانشین­پروری بسیار جدی است، زیرا روش های کاری جدید و تغییرات آنی، نیروی کار چند نسله و کمبود استعداد انسانی در دنیای امروز، چالش­های جدیدی را در بازار سرمایه انسانی ایجاد کرده ­اند که در دهه­های گذشته موجود نبودند. در واقع این برنامه ­ریزی، ابزاری است که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید و تعدادی نامزد جانشینی را برای هر یک از منصبهای حساس سازمان در نظر می­گیرد و بر روند ارتقا ی کیفیت این نامزدها، از جنبه شایستگی­ها و مهارتها تمرکز میکند و افراد را برای رهبری آماده  می­نماید. راهبرد جانشین پروری، رهبرانی را با توانایی انتقال دانش و تسهیم آن در سازمان فراهم می­آورد و احتمال کاستی دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران می­نماید (هلتون و همکاران، 2007، 336 ).

برنامه ­ریزی جانشین پروری باید به گونه­ای باشد که همه موقعیتهای اصلی سازمان را در مسیر توسعه وظایف نامزدهای ارتقا پوشش دهد. ازطریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد می­شوند که استعدادهای داخلی خود را پرورش دهند؛ به نحوی که کارکنان احساس کنند که در حال رشدند و از این بابت تشویق مـی­شوند. در این صورت احتمال یافتن شخص مناسـب، بـا مهارت­ های مناسب و در زمان مناسب، در درون سازمان افزایش می­یابد، ضمن اینکه افراد اعتقاد پیدا می­ کنند که مدیران ارشد سازمان یک شبه به این درجه نرسیده­اند، بلکه از طریق سالها برنامه ­ریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافته­اند. البته نباید برنامه ­ریزی جانشین­پروری را با برنامه ریـزی جایگزینی اشـتباه گرفت. هدف اصلی از برنامه ریزی جایگزینی این است که شرایط ناشی از مواجهه با از دست دادن ناگهانی وغیر برنامه ­ریزی شده یکی از مقامات اصلی سازمان را کاهش دهد، یعنی برنامه­ریـزی جایگزینی فعالیت­هایی را به جریان می­اندازد که آسیب­های ناشی از رویدادهای غیرقابل پیش ­بینی را محدود می­ کند؛ در حالی که برنامه ­ریزی جانشین پروری نوعی برنامه ­ریزی فوق فعال است و تلاش می­ کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت­های برنامه ­ریزی شده حفظ نماید (کیم،2006 ، 19-21).

شناسایی و پرورش افراد برخوردار از استعداد بالا، یک سیستم رسمیت یافته مدیریت جانشین پروری است که کارکنان مستعد را شناسایی کرده و به گونه­ای پرورش می­دهد که به سوی ایفای نقشهای رهبری در آینده حرکت کنند. این رویکرد بر پرورش مجموعه ای از افراد مستعد رهبری تاکید میکند تا تضمین نماید که سیستم راهبری به اهداف راهبردی سازمان دست می­یابد. در حالی که مدیریت جانشین پروری رسمی توجه خود را به سوی تدوین برنامه نظام یافته­ای برای تعیین استعدادهای بالقوه و ارائه مسیر پرورشی افراد مستعد معطوف می سازد، مدیریت جانشین پروری غیررسمی بر تدوین برنامه و ارزیابی مـنظم استعداد های بالا تأکید نداشته، صرفاً برضرورت توسعه فرصتهای پرورشی تأکید دارند ( جروسالم 2008، 2-5)

Hellton

Christie

Multigenerational

Replacement Planning

. Kim

Jerusalem  

تعریف مدیریت و برنامه ­ریزی جانشین پروری

بسیاری از سازمان­هایی که درمسیر زوال و نابودی قرار دارند؛ برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران، برنامه­ای ندارند و امور را به­دست حادثه و زمان می­سپارند و در رویارویی با مسائل به صورتی واکنش عمل می­ کنند، ولی سازمان­هایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند برنامه ­ریزی­های خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون­سازمانی (در ابتدا) و برون­سازمانی متکی می­ کنند(بردبار و همکاران،1391، 88).

مدیریت و برنامه ­ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت­های کلیدی، نگه­داری و پرورش سرمایه ­های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می­دهد. برنامه ­ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­ شود که یک سازمان، روش­های ویژه­ای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه­داری افراد متعهد در دراز مدت تهیه کند (رائول ویلیام جی 1994). به بیانی ساده­تر، مدیریت و برنامه ­ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب اختیار خواهند داشت (هیلس، 2009). برنامه ­ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی برنامه­ای برای تعداد متناسب و شایسته­ای ازمدیران و کارمندان با مهارت­ های کلیدی دانست؟ به نحوی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه ­های آینده سازمان به وجود می­آیند جانشینان مناسبی باشند (سام بروک ،2005) گروه مشاوران هاگبرگ، برنامه جانشین­پروری را چنین تعریف می­ کند :«فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می بخشد»

سازمان­های دهه­های پیشین، برنامه جانشین­پروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می گرفتند؛اما با گذشت زمان، سازمان­های پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیع­تر تحت عنوان مدیریت جانشین­پروری نمودند. در واقع، درمدیریت جانشین­پروری، همین درنظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه جایگزینی ساده برتشکیل و به روزرسانی خزانه استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید می­گردد (بیهام،1998) به طور کلی، به منظور تامین نیاز سازمان­ها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد.

1-تامین نیروی انسانی برنامه ریزی نشود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده شود.

2-نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان های دیگر است.

3- نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود؛ به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند. همان­طور که استنباط می­ شود، سومین رویکــرد، روحیه­ها را بهبود می­بخشد؛ استعدادها را در سازمان حفظ می­ کند؛ به توانمندسازی کارکنان می­انجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگ­سازمان منجر می­ شود (رابینسون،1385 به نقل از بردبار و همکاران،1391، 89).

تعـاریف متنوعی از مدیریت جانشین پرور وجود دارد، که در جدول 1 به تعدادی از آنها اشاره شده است. بایهام (1999) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروری را به صورت زیر عنوان کرده است (هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390، 42):

• شناسایی شایستگی­های مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزش­ها و استراتژی­ های آینده
• شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد برای شناسایی نقـاط قـوت و شکاف­های مهارتی موجود
• ایجاد برنامه ­های توسعه ای شامل چرخش شغلی، برنامه ­های خاص و مربیگری
• انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدی بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها
• نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروری
• کسب حمایت مدیریت ارشد (هانته و همکاران،2004 به نقل از هادی­زاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).

Hills

Sambrook

Byham

Rabinson

Byham, 1999