برنامه ریزی جانشین پروری

اگرچه جانشـین پروری در ابتدایی­ترین تعریف خود به عنوان “تعیین راهبران آینده” تعـریف می­گردد، اما در واقع این برنامه ریزی به مثابه فراگرد ارادی جهت اطمینان از تداوم رهبری درمنصبهای کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و دانشی برای آینده، و تشویق افراد به توسعه از راهبرد کلان برنامه ­ریزی نیروی انسانی نشأت می­گیرد (هلتون و همکاران، 2007،6- 335). در این فراگرد نظام یافته، پرورش شخصی و حرفـه­ای با اسـتراتژی ترکیب می­ شود و این اطمینان حاصل می­گردد که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی می­ شود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند (کریستی،2005، 4-23) در ایـن فراگرد شایستگی­های ضروری تعیین می­ شود و سپس بر آن مبنای خزانه استعدادهای انسانی جهت اطمینان از تداوم رهبری برای منصبهای کلیدی فـراهم می­شـود (هلتـون و همکـاران، 2007 ،336) و سازمان اطمینان می یابد که به منظور پرکردن نقش­های مهم درون سازمان، به تدریج کارکنانی استخدام شده و پرورش می­یابند .

در شرایط کنونی برنامه جانشین­پروری بسیار جدی است، زیرا روش های کاری جدید و تغییرات آنی، نیروی کار چند نسله و کمبود استعداد انسانی در دنیای امروز، چالش­های جدیدی را در بازار سرمایه انسانی ایجاد کرده ­اند که در دهه­های گذشته موجود نبودند. در واقع این برنامه ­ریزی، ابزاری است که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید و تعدادی نامزد جانشینی را برای هر یک از منصبهای حساس سازمان در نظر می­گیرد و بر روند ارتقا ی کیفیت این نامزدها، از جنبه شایستگی­ها و مهارتها تمرکز میکند و افراد را برای رهبری آماده  می­نماید. راهبرد جانشین پروری، رهبرانی را با توانایی انتقال دانش و تسهیم آن در سازمان فراهم می­آورد و احتمال کاستی دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران می­نماید (هلتون و همکاران، 2007، 336 ).

برنامه ­ریزی جانشین پروری باید به گونه­ای باشد که همه موقعیتهای اصلی سازمان را در مسیر توسعه وظایف نامزدهای ارتقا پوشش دهد. ازطریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد می­شوند که استعدادهای داخلی خود را پرورش دهند؛ به نحوی که کارکنان احساس کنند که در حال رشدند و از این بابت تشویق مـی­شوند. در این صورت احتمال یافتن شخص مناسـب، بـا مهارت­ های مناسب و در زمان مناسب، در درون سازمان افزایش می­یابد، ضمن اینکه افراد اعتقاد پیدا می­ کنند که مدیران ارشد سازمان یک شبه به این درجه نرسیده­اند، بلکه از طریق سالها برنامه ­ریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافته­اند. البته نباید برنامه ­ریزی جانشین­پروری را با برنامه ریـزی جایگزینی اشـتباه گرفت. هدف اصلی از برنامه ریزی جایگزینی این است که شرایط ناشی از مواجهه با از دست دادن ناگهانی وغیر برنامه ­ریزی شده یکی از مقامات اصلی سازمان را کاهش دهد، یعنی برنامه­ریـزی جایگزینی فعالیت­هایی را به جریان می­اندازد که آسیب­های ناشی از رویدادهای غیرقابل پیش ­بینی را محدود می­ کند؛ در حالی که برنامه ­ریزی جانشین پروری نوعی برنامه ­ریزی فوق فعال است و تلاش می­ کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت­های برنامه ­ریزی شده حفظ نماید (کیم،2006 ، 19-21).

شناسایی و پرورش افراد برخوردار از استعداد بالا، یک سیستم رسمیت یافته مدیریت جانشین پروری است که کارکنان مستعد را شناسایی کرده و به گونه­ای پرورش می­دهد که به سوی ایفای نقشهای رهبری در آینده حرکت کنند. این رویکرد بر پرورش مجموعه ای از افراد مستعد رهبری تاکید میکند تا تضمین نماید که سیستم راهبری به اهداف راهبردی سازمان دست می­یابد. در حالی که مدیریت جانشین پروری رسمی توجه خود را به سوی تدوین برنامه نظام یافته­ای برای تعیین استعدادهای بالقوه و ارائه مسیر پرورشی افراد مستعد معطوف می سازد، مدیریت جانشین پروری غیررسمی بر تدوین برنامه و ارزیابی مـنظم استعداد های بالا تأکید نداشته، صرفاً برضرورت توسعه فرصتهای پرورشی تأکید دارند ( جروسالم 2008، 2-5)

Hellton

Christie

Multigenerational

Replacement Planning

. Kim

Jerusalem