مدیریت فرایند

منظور از این عنوان، فعالیت­های هماهنگ کننده و یکپارچه کننده در برنامه جانشین­پروری می­باشد. بسیاری از مقالات به اهمیت گره­زدن جانشین­پروری بـه برنامه ­های استراتژیک اشاره کرده ­اند. در حالت ایده­آل با برنامه ریزی استراتژیک شامل برنامه ­ریزی نیروی انسانی، اطمینان حاصل می­ شود که سازمان برای رسیدن به اهداف استراتژیک خـود نیروی انسانی مورد نیاز را هم از لحاظ کمیت و هم از لحاظ کیفیت داراست. به این ترتیب هم فرصت­های ارتقا مشخص خواهد شد و هم نیازهای آموزشی برای کاندیداهای ارتقا مشخص خواهد شـد. این گره زدن این نتیجه را در بر خواهد داشت که مدیران ارشد و رهبران سازمان از برنامه از طریق مشارکت فعال و آشکار حمایت کنند البته در مطالعات موردی مشخص شده اسـت  که این ارتباط حتی در سازمانهایی با بهترین برنامه ­های جانشین پروری در عمل برقرار نشده است و بیشتر چیزی مطلوب و ایده­آل محسوب می­ شود تا تجربه­ای موفق (ناصحی­فر و همکاران،1390، 194).

در مورد جانشین­پروری نیز مانند دیگر تغییرات گسترده سازمانی جلب حمایت مدیران کلیدی بسیار ضروری است. بدون این حمایت، حتی اگر فرایند جانشین­پروری طراحی شـود، قابلیت اجرا ندارد. توانایی نداشتن در جذب منابع، علاقه نداشتن مدیران به این برنامـه و عـدم مشاهده عملکرد افراد در طول زمان و عدم انتخاب و آموزش و مربیگری جانشینان آینـده از عوامل نداشتن قابلیت اجرایی می­باشند. در مورد اطلاع­رسانی، بـیشترین توصیه­ها در مورد شفاف بودن عملیات است. گرچه ممکن است شفافیت در برخی موارد مانند صحبت درباره افرادی که به عنـوان جانشین انتخـاب نشده­انـد، چالش برانگیز باشد ولی به هرحال به نظر می­رسد بهترین حالت هم برای سازمان و فرد این است کـه ایـن موضوعات واضح مطرح شوند و مورد بحث آشکار قرار گیرند. هم چنین توصیه­هایی برای کنترل و بهبود مستمر برنامه نیز ارائه شده است که متمرکز بـر داشتن اهداف مشخص و معین و چک کردن میزان نیل به هدف متمرکز می باشـد. ایـن بخش از توصـیه­ها و بهترین تجارب در مورد هر برنامه بهبود سازمانی صادق است و توصیه­های کلی مرتبط با مدیریت فرایند تغییر و بهبود می­باشد (ناصحی­فر و همکاران،1390، 195).

توصیه شده است که در برنامه جانشین­پروری، شغل­ها و مأموریت­های کلیدی در نظر گرفته شود. البته با توجه به دانش محور بودن مشاغل در بنگاه­های با تکنولوژی بالا و ارزش بالای تمام مشاغل سازمان، روند کنونی به سمت در بر گرفتن کل سازمان است. برای شفاف تر ساختن و قابل پذیرش­تر کردن برنامه، تعیین شایستگی­هـای کلیدی نیز ضروری است. البته باید به این نکته نیز توجه داشت که شایستگی­ها با توجه به تغییرات محیطی و تغییرات استراتژیک سازمان همیشه در معرض تغییر و تحول  است.

2- انتخاب جانشین

در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث می­شـود. افراد باید از روی مجموعه مهارت ­ها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینه­ های چندگانه­ای وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنـده از توصیه های رایج می باشـد. لی توضـیح می­دهد که نیازسـنجی و سنجش قابلیت­های فعلی کارکنان ضـروری است . ایـن سنجش بـرای گام توسـعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص برای شغل­های مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است؛زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز اسـت. روش­های گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد360 درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمون­های روانشناختی، توجه به پرونده شایستگی­ها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سـتی کارهای واگذارشده، می­باشد. معمولاً ویژگی­های شخصیتی، مهارتها وشایستگی­های شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایج­ترین مواردی که در فرایند انتخاب در نظر گرفته مـی شـوند، به شـرح زیـر اسـت:

مهارت­ های بین فردی قوی، مهارتهای ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتری­گرایی، هدف­گرایی و انگیزه، نتیجه گرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و بـه کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژی­ های سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارت) توانایی برنامه­ریـزی و سازماندهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و درنهایت مدیریت استرس(ناصحی­فر و همکاران،1390، 196).