در بعد مدیریت مواردی چون تعهد و حمایت مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، برنامه‏ ریزی استراتژیک و انتصاب افرادی همانند مدیران دانش سازمانی و قهرمانان دانش مطرح است. مباحثی همچون درک و درگیری کارکنان، غنی‏سازی شغلی، کار تیمی، موارد مرتبط با امنیت شغلی و انگیزشی از جمله موارد مرتبط با نیروی انسانی به شمار می‏روند. ابعاد سازمانی نیز شامل مواردی همانند ساختار سازمانی برای پذیرش سیستم مدیریت دانش، زیرساخت‏ها و بحث چگونگی یکپارچه‏سازی سیستم مدیریت دانش با سیستم جاری سازمان می‏شود و در نهایت در بعد فرهنگ سازمانی، اعتماد،

پذیرش فرهنگ یادگیری مستمر، ارتقای روحیه همکاری و ارتباطات بین افراد و ریسک‏پذیری از موارد مهم این مقوله به شمار می‏روند. از سویی، نقش و جایگاه ابعادی همانند آموزش، فناوری اطلاعات، اندازه‏گیری عملکرد و الگوبرداری و پایلوت نیز در مدل به وضوح مشاهده می‏شود. این عوامل به نوعی نقش واسطه را برای احیای ابعاد مختلف مدیریت دانش بر عهده خواهند داشت. ابعادی که در لایه بیرونی مشاهده می‏شوند، شامل ابعادی هستند که به صورت مستقیم با فعالیت‏های مرتبط با مدیریت دانش تعامل دارد (Gavrilova & Andreeva, 2012).

هریهاران اظهار دارد که بسیاری از پروژه‌های مدیریت دانش در عمل با شکست مواجه می‌شوند زیرا با این پروژه‌ها همانند دیگر پروژه‌های فنی برخورد می‌شود. مک‌کینزی بین 40 شرکت آمریکایی، اروپایی و ژاپنی نظرسنجی انجام داد. در این بررسی بسیاری از مدیران ارشد بر این باور بودند که مدیریت دانش تنها یک سیستم اطلاعاتی پیشرفته است. برای حصول اطمینان از موفقیت مدیریت دانش، برنامه‌های مرتبط باید دارای ارتباطات وسیع افقی در تمام سطوح سازمانی باشند. این ارتباطات از نیازهای کسب و کار تا فرایندهای بهبود یافته را که توسط فاکتورهای انسانی و فن‌آوری‌های مناسب حمایت می‌شوند، دربرمی‌گیرد (داونپورت و همکاران، 1998).

داونپورت معتقد است که یکی از چالش‌های کلیدی در مدیریت دانش، حمایت مدیران است؛ از این رو تعهد بیشتر مدیریت ارشد، موفقیت بیشتری را در اجرای مدیریت دانش در سازمان به ارمغان خواهد آورد.

همچنین (Wang & Ariguzo, 2004) بر این باورند که سه موضوع کلیدی باید در اجرای پروژه‌های مدیریت دانش مورد نظر قرار گیرند. موضوع اول درک و آگاهی کارکنان نسبت به مدیریت دانش است. عامل دوم تعریف اهداف است که به درک و اهمیت استراتژیک مدیریت دانش به عنوان یک ابزار کارا بازمی‌گردد و عامل سوم فعالیت‌های اجرایی است که به دنبال توانمندسازی بحث مدیریت دانش برای حمایت از اهداف سازمانی است.

مرتینز بر این باورند که علی‌رغم این که اکثر پروژه‌های مدیریت دانش کار خود را با ارائه یک راه‌حل تکنولوژیک آغاز کرده‌اند. فرهنگ سازمانی و رهبری، دو فاکتور مهم در موفقیت برنامه‌های مدیریت دانش می‌باشند. آن‌ ها همچنین طی یک نظرسنجی عوامل موفقیت مدیریت دانش را به پرسش گذاشتند. در این نظرسنجی عامل «ارائه تعریف مشخصی از اهداف» به عنوان یک وظیفه مدیریتی و در دسته مدیریت ارشد جای گرفت. همچنین عواملی همانند انگیزش پرسنل، آموزش و تحصیلات و پاداش در دسته منابع انسانی و تحت عنوان انگیزش و مهارت جای گرفتند. پس از این

طبقه‌بندی و تحلیل پاسخ‌های دریافت شده، پنج عامل کلیدی موفقیت برای مدیریت دانش استخراج شد که در شکل زیر مشاهده می‌شود. این عوامل شامل مواردی چون فرهنگ سازمانی، انگیزش و مهارت‌ها، مدیریت ارشد، ساختار و فرایندها و فن‌آوری اطلاعات می‌باشند. همان‌گونه که ملاحظه می‌گردد، عامل فرهنگ سازمانی با وزنی در حدود 50 درصد بیشترین اهمیت را به خود اختصاص داده است و عامل فن‌آوری نیز دارای اهمیت کمتری نسبت به باقی عوامل می‌باشد.

Hariharan (2002)

Mc. Kinsey

Mertins (2003)

ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

طی سال‌های اخیر، ارزیابی عملکرد مدیریت دانش، اهمیت رو به افزایش داشته است. از این‌رو، یادگیری سازمانی استراتژیک ترویج یافته و قابلیت‌های مورد نیاز را برای مواجهه با نیازهای مشتری فراهم ساخته است (مار، 2004؛ اسمیت و مور، 2004). نمونه‌های اخیر آن بدین شرح است. آهن و چانگ (2004)، روش‌شناسی AP را برای ارزیابی مشارکت دانش در عملکردهای کسب و کار با به‌کارگیری محصول و فرایند به عنوان واسطه توسعه دادند. گونزالز و همکاران (2005) پیشنهاد می‌کنند که یک سیستم مدیریت دانش، “پشتیبان مرکزی مدیریت دانش” می‌نامد، که برای ترکیب با عملیات روزانه پشتیبان طراحی شده است، تا منابع دانش مختلف (مانند پایگاه داده، پرونده‌ها، متخصصان، پایگاه‌های دانش، و گروه‌های چت) را در سازمان ترسیم نماید. مزایای سیستم‌های مدیریت دانش با بهره گرفتن از یک مطالعه شبیه‌سازی با داده‌های واقعی از طریق یک پیشتیبان ارزیابی شده است. لی و همکاران (2005) یک شاخص عملکرد مدیریت دانش را برای ارزیابی عملکرد یک شرکت در مدیریت دانش در یک برهه از زمان ارائه کردند. بدین منظور، آن‌ ها، یک فرایند گردش دانش را به عنوان وظیفه لجستیک با 5 مؤلفه: ایجاد دانش، گردآوری دانش، تسهیم دانش، به‌کارگیری دانش، و درونی‌سازی دانش تعریف کردند. زمانی‌که، کارایی فرایند گردش دانش افزایش می‌یابد، شاخص عملکرد مدیریت دانش شرکت را قادر می‌سازد تا بر دانش متمرکز شود (Jasimuddin, 2008).

جدول2- 5 بازنگری مدلهای عملکردی مدیریت دانش (Andreeva & Aino, 2012)

روش‌های ارزیابی عملکرد مدیریت دانش در طبقه‌بندی‌های دستاوردهای  پژوهش گسترده است. چنانچه گفته شود، توسعه‌های روش به سبب سوابق، تجربیات پژوهشگران و حوزه‌های مسأله متنوع است (علوی و لیدنر، 2001). در پژوهشی لین و لین (2005) روش‌های ارزیابی مدیریت دانش را در 8 گروه زیر طبقه‌بندی نمودند: تجریه و تحلیل کیفی، تجریه و تحلیل کمی، تحلیل شاخص مالی، تحلیل شاخص غیرمالی، تحلیل عملکرد داخلی، تحلیل عملکرد خارجی، تحلیل متمایل به پروژه، و تحلیل متمایل به سازمان. در جدول بالا نیز به برخی دیگر از مدلهای مدیریت دانش اشاره شده است.

مدلهای استراتژیک مدیریت دانش

به طور کلی مدل‌های بسیاری راجع به مدیریت دانش پیشنهاد شده که دارای فرایندهای متفاوتی هستند. دسته‌بندی مدل‌ها به دو  گونه است: یکی از نظر دیدگاهی که زمینه‌ساز مدل هاست و دیگری با توجه به مراحل فرایندی مدل‌های ارائه شده است. در این بخش، دو نوع از گروه‌بندی دیدگاهی و یک نوع از گروه‌بندی بر مبنای فرایندها معرفی می‌شود.

رده‌بندی مدل‌ها

به عنوان مثال (Wallace et al, 2011) با مرور رده‌بندی‌های دانش در مقاله‌ خود، مدل‌های مدیریت دانش را در چهار گروه بشرح زیر ارائه کرده‌اند:

مدل‌های شبکه‌ای:در این نوع از مدل‌ها، تمرکز بر روی ارتباطات، کسب، تسهیم و انتقال به طریق تبادل اطلاعات افقی است. دانش‌های مهم در شبکه‌ای متشکل از افراد که به وسیله ابزار مختلف به هم می‌پیوندند. نهفته است و

آگاهی از این بینش‌ها و اطلاعاتف خارج از گروه‌ها و تیم‌های رسمی، عامل کلیدی به شمار می‌رود. در این نگرش، ساختن روابط اجتماعی، سرمایه اجتماعی و قائل بودن روابط متقابل به عنوان کار و فعالیت اصلی دانش، مورد توجه قرار گرفته است.

مدل شناختی :دانش به مثابه دارایی سازمان است که نیاز به دست یابی دقیق، بیان ذخیره ، اندازه‌گیری ، نگهداری و انتشار کنترل شده دارد. ایجاد ارزش از طریق کاربرد متوالی بهترین روش‌های حاصل و نیز پرهیز از خطاهای ناآشکار ریشه‌یابی شده و کتبی و نیز بهره بردن از درس‌های آموخته شده به دست می‌آید . در این نگرش بر روی استفاده دوبار، تکثیر ، استانداردسازی و حذف روش‌های قدیمی که کارآیی خود را از دست داده‌اند، تمرکز می‌شود.

مدل‌های انجمنی / ارتباطی:در این مدل‌ها در باره ویژگی‌های گروه‌های کاری که باید دارای قابلیت‌هایی چون خود سازماندهی ، فراگیری مستمر و تبادلات غیررسمی باشند، بحث می‌شود. دانش در تفکری ایجاد می‌شود که در یک انجمن گردش می‌کند، جایی که زبان مشترکی وجود داردو اعتماد اجازه بهره‌برداری از مکاشفه‌ها را می دهد، ممکن است آرایه‌های نهفته به صورت خلاقانه برنامه‌‌ریزی شود و نشانه‌های مهم و راه‌حل های کاری متوالی به وسیله بیان داستان‌های کاری منتشر می‌شوند.

مدل‌های فلسفی :در این مدل‌ها بازارها و فرایندهای داخلی بر پایه گفتگوی دو طرفه در یک زمینه استراتژیک، پرسش در مورد فرضیات و کند و کاو مداوم در باره رفتار رقبا، مورد توجه قرار می‌گیرد. این دیدگاه، شخصی‌سازی را مقدم بر کد کردن می داند و تکنولوژی کمی را مورد استفاده قرار می‌دهد. همچین محرک‌های فرهنگی اصلی برای این کار، حف ارتباط آزاد (تبادل نظر)، تشویق، انعکاس نظرات، کنکاش خلاقانه و اثبات عقیده و نظر است.

با توجه به تجربیات سازمان‌های پیشرفته در زمینه مدیریت دانش، ترکیب مدل‌های شبکه، فلسفی و انجمنی به همراه استفاده از مدل شناختی، ترکیبی مناسب برای مدیریت دانش در سازمان است و محرک‌های اصلی در این راستا، ارتباطات و روابط، اعتماد، همدلی، انجمن، گفتگوی دو جانبه عمیق و تکنولوژی برای دست‌یابی به گفتگو و برقراری ارتباط با ثبات هستند.

. Network Models

. Cognitive Models

. Community Models

. Philosophy Models

روش منفعل: سازمان‌هایی که ازاین روش استفاده می‌کنند، تمایل کمی به مدیریت دانش دارند و به صورت روشی نظام‌مند اداره نمی‌شوند. در این سازمان‌ها، تعریف مناسبی از دانش وجود ندارد، از این رو، اثربخشی در سازمان‌های فوق در طول مدت زمان کاهش می‌یابد.

روش نظام محور: سازمان‌هایی که از روش نام برده استفاده می کنند. تأکید بیشتری بر کدگذاری و استفاده دوباره از دانش (آشکار) دارند به این ترتیب، تأثیرپذیری خود را از طریق فناوری اطلاعات افزایش و در مقابل، پیچیدگی‌های دسترسی به اطلاعات و استفاده از آن را کاهش می‌دهند. بنابر این در این روش، هزینه اندک تبادل اطلاعات و جواب سریع‌تر به مشتری امکان‌پذیرتر است و معمولاً دانش آشکار بهتر تقسیم می‌شودونیز می‌توان از استفاده دوباره اطلاعات کدگذاری شده به سطح مناسب‌تری از دانش دست یافت. همچنین برنامه‌های آموزشی استاندارد و گروهی این روش، توانایی‌های سازمان‌ها را بالا برده، نیاز به داشتن اطلاعات گسترده را در میان اعضای یک سازمان کاهش می‌دهد.

روش انسانی محور:تأکید بر روش انسان‌محور، بر پایه تقسیم دانش‌های ضمنی است. در این  روش، اطلاعات از راه شبکه‌های فردی غیررسمی توزیع می‌شود و افراد می‌توانند. روش‌های مناسب‌تری را شناسایی کنند. چرا که روش مزبور در ارتباط میان اعضای یک سازمان بسیار با ارزش است.

روش پویا: سازمان‌هایی که از روش دینامیک استفاده می‌کنند. از هر دو نوع دانش ضمنی و آشکار، بهره می‌گیرند و آنها را به بهترین نحو، مورد توجه و استفاده قرار می‌دهند (Wallace et al, 2011).

نتایج بررسی‌های انجام شده بر روی سازمان‌هایی که روش‌هایی نامبرده را به کار برده‌اند. نشان می‌دهد که روش دینامیک، نسبت به دیگر روش‌ها، کارآمدی بیشتر دارد. زیرا به هر دو نوع از دانش (ضمنی و آشکار) توجه دارد.

با توجه به نکات بالا و از نگاهی دیگر، می‌توان چنین نتیجه گرفته که روش‌های مطرح در مدیریت دانش، شامل سه گروه زیر است.

روش‌های مبتنی بر رمزگذاری: استفاده دوباره از دانش‌ها، تبالد مستندات دانش بر پایه تکنولوژی تمرکز بر فناوری اطلاعات و ارتباطات.

روش‌های مبتنی بر مبنای فرد: بر پایه کار فردی- تبادل دانش بین فردی و در نتیجه تمرکز بر مدیریت منابع انسانی.

روش‌های مبتنی بر اجتماعی نمودن: بر پایه سازمان‌، تبالد و تولید دانش از طریق ارتباطات، سازماندهی دوباره و در نتیجه تمرکز بر ساختار.

همچنین می‌توان چنین جمع‌بندی کرد که در اصل، باید هر سه روش در کنار یکدیگر به کار گرفته شوند، تا اثربخشی بهتری به دست‌اید. چرا که تاکنون بسیاری از سازمان‌هایی که فقط یکی از این روش‌ها را با توجه به تعریف و برداشت‌شان از مدیریت دانش و فرهنگ سازمانی خود محور قرار داده‌اند. نتوانسته‌اند به خوبی مدیریت دانش را در سازمان‌شان به کار گیرند، اما برعکس سازمان‌هایی که ترکیبی از این سه روش را به کار گرفته‌اند، مدیریت دانش موفقی را در سازمان خود تجربه کرده‌اند (جعفری مقدم، 1382).

مدل استراتژی مدیریت دانش میلتون

مدل میلتون بر اساس دو نگرش نسبت به مدیریت دانش شکل گرفته است: برقراری ارتباط و جمع کردن. این دو نگرش مکمل هم بوده و ارزش‌ آنها در بکارگیری متعادل  و موازی آنها با یکدیگر است (Milton, 2002).

برقراری ارتباط: برقراری ارتباط، به معنی مرتبط کردن افراد با یکدیگر و ایجاد شبکه‌هایی در سازمان و با دیگر سازمان‌هاست. به طوری که افراد بتوانند دانش خود را دیگران تسهیم کنند.

اغلب به این شبکه‌ها انجمن های خبرگی گفته می‌شود. به عنوان مثال پست الکترونیکی یک رسانه عالی است که به واسطه آن، افراد که با شبکه یا مبحثی روبرو شده‌اند، می‌توانند آن قضیه را با این گروه در میان گذاشته و پاسخ دریافت کنند. این گروه‌ها همچنین می‌توانند همدیگر را به صورت رودرو ملاقات کرده و درباره مسائل معمول بحث کرده و در رابطه با راه حل‌های ممکن در مورد آن مسئله تبادل دانش کننند.

یک  مشاور همکار، مکانیزم دیگری برای تبادل دانش از طریق برقراری ارتباط است. این مکانیزم‌ها، جلسات کاری و کارگاه‌های ساختارمند و تسهیل شده‌ای هستند که در آنها افراد از طرف دیگر واحدها و بخش‌ها با دیگر سازمان‌ها دعوت می‌شوند تا تجارب، دیدگاه‌ها و دانش‌شان را به آن تیمی که درخواست کمک کرده است ارائه کنند.

جمع کردن: جمع کردن، به معنی جذب دانش جدیدی است که در طول فعالیت‌ها و عملیات‌ها ایجاد شده و برای کاربردهای مجدد آنی ذخیره شده است. گردآوری دانش به ایجاد یک مبنای دانش با ارزش کمک می‌کند که فعالیت‌های اصلی سازمان را پوشش داده و می‌تواند بازدهی بلندمدت داشته باشد، البته گردآوری دانش نیازمند منابع است. افرادی باید مشخص شوند که جلسات گردآوریدانش را تسهیل کرده و نتایج بدست آمده را ثبت کنند.

مرور بعد از عمل، وسیله‌ای برای گردآوری دانش در طول یک فعالیت است. این ابزار، یک جلسه با تمرکز محدود، برای تیم و به‌وسیله تیم است که کمتر از نیم ساعت یا یک ساعت طول می‌کشد. یک تیم باید این ابزار را به طور منظم حفظ کند تا همیشه با شرایط در حال تغییر همگام باشد. این گونه یادگیری راهوار تیمی، کمک می‌کند تا بر مبنای آنچه که یاد گرفته شده، اصلاحاتی در طول پروژه انجام شود.

بازنگری، یک رویداد گردآوری دانش است که در انتهای پروژه صورت می‌گیرد و تا حد امکان بسیاری از اعضای تیم را شامل می‌شود و راهی سریع اثر بخش برای کسب دانش، قبل از آن‌که پروژه کاملاً تمام شود یا تیم، درگیر یک پروژه دیگر شود.  بازنگری، یک جلسه ساختارمند و تسهیل شده است که از چند ساعت تا چند روز طول می‌کشد.

یادگیری که از طریق مکانیزم‌های بالا صورت میگیرد (سرمایه‌های دانش)، در یک بانک دانش که مسلماً می‌تواند توسط ابزارهای متعددی از سیستم ساده پرونده سازی گرفته تا مکانیزم‌های پیچیده‌تر مدیریت شود، ذخیره گردد

. Milton

. Connecting

. Collecting

. Communities of practice

. Peer Assist

. Workshop

. After Action Review (AAR)