در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. کلاسیک­ها بر نقش ساختار در سازمان تاکید می­ کنند و نئوکلاسیک­ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمان­های مکانیکی، سازمان­های ارگانیکی، سازمان یادگیرنده، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایه­ای خاص به سازمان می­نگرند. اما یکی از استعاره­های جالب در مورد سازمان، تشبیه سازمان به انسان است، در این تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می­ شود. اما در همه موجودات زنده، بویژه انسان، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می­ شود.! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می­ توانند باشند، می­توان با اندازه ­گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب کارت ارزیابی متوزان یکی از روش­های نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکان­ پذیر می­سازد.

2-1- عنوان تحقیق

بررسی امكان بكارگیری كارت امتیازی متوازن جهت اجرای استارتژی­های آن در شركت خودرو­سازی سایپا.

3-1- بیان مسئله

تا چند دهه قبل برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی برای سازمان­ها معنا و مفهومی نداشت و سازمان­ها فقط به برنامه‌ریزی عملیاتی می‌پرداختند و شاید موفقیت‌هایی نیز كسب نموده باشند. ولی بعد از آن دوران، بخصوص دهه 1970 به بعد، سازمان­ها به این نتیجه رسیدند كه فقط با برنامه‌ریزی عملیاتی نمی‌توانند به فعالیت­ها ادامه دهند. چون تحولات اقتصادی جدید از جمله افزایش تورم و بیكاری، رقابت بین سازمان­ها و اهمیت خدمات در اقتصاد باعث گردید كه سازمان­ها برای رفع مشكلات به برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی روی آورند. زیرا هیچ سازمانی توانایی كامل شكل دادن به محیطی كه در آن كارمیكند را ندارد. اما می‌تواند اوضاع و احوالی را پدید آورده و از بین آنها بهترین فرصت‌ها را بدست آورد. وظیفه مدیریت این است كه شركت را همواره به گونه‌ای ببیند كه می‌تواند بشود. نه آن‌گونه كه هم‌اكنون هست (كاتلر، اصول بازاریابی، 86)

ولی پیاده‌سازی این استراتژی‌های تدوین شده در برنامه‌ریزی استراتژیك، مشكل است زیرا در مسیر اجرای هر استراتژی موانع زیادی وجود دارد كه از آن‌جمله می‌توان به موانع فنی و موانع مهارتی و موانع ساختاری اشاره نمود. روش‌های زیادی نیز برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی‌ها پیشنهاد گردیده است. یكی از روش‌های پیشنهادی، تكنیک ارزیابی متوازن نام دارد كه در سال 1992 توسط كاپلان و نورتون ارائه گردیده است. بر اساس نظریات كاپلان و نورتون روش ارزیابی متوازن، شرکت­ها و سازمان­ها را قادر می‌سازد تا فاصله قابل توجهی را كه قبلاً فی­مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی بوجود می‌آمد، از میان بردارند. آنها معتقد بودند كه این عدم ارتباط صحیح فی مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی به واسطه موانع زیربه وجودمی آید:

1-3-1- مانع اول: چشم‌انداز و استراتژی‌ها غیرقابل درك هستند.

1-3-2- مانع دوم: عدم ارتباط استراتژی‌ها با اهداف نقش‌ها، گروه‌ها و افراد سازمان‌ها.

1-3-3- مانع سوم: عدم ارتباط استراتژی‌ها با تخصیص منابع كوتاه‌مدت و بلندمدت سازمان.

1-3-4- مانع چهارم: دریافت بازخوردهای تاكتیكی به جای بازخوردهای راهبردی (یعنی بازخوردهایی كه وجود دارد بر اساس مهارت است نه بر اساس استراتژی). (كاپلان و نورتون[1]، 1996)

این تحقیق بر اساس 4 مانع بالا با طرح 5 فرضیه سعی بر آن دارد تا مشخص نماید آیا می‌توان از تكنیک ارزیابی متوازن برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی شرکت خودروسازی سایپا استفاده نمود؟ اصولاً سازمان­ها سعی دارند كه چرخة رضایتمندی در درون خود ایجاد نمایند، اجرای صحیح چنین چرخه‌ای در گروارزیابی صحیح آن است. در این راستا تکنیک ارزیابی متوازن جزء اولین تکنیک هاست که به اهمیت در ارزیابی عملكرد و فعالیت‌های سازمان توجه نموده است. سیستم سنتی ارزیابی عملكرد عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند. در ابتدا برای ارزیابی عملیات بیشتر ازسنجه­های مالی مطلق مانند در آمد کل، در آمد خالص، سود عملیاتی وسودخالص استفاده می­نمود. باگذشت زمان، وگسترش و پیچیده شدن فعالیت­های سازمان، استفاده از سنجه‌های مالی نسبی، مانند بازگشت سرمایه و باقیماندة درآمد رواج پیدا كرد. در دهه‌ های اخیر، نیز مدل‌هایی چون ارزش افزوده اقتصادی و جریان‌های نقدی به عنوان معیارهای مناسبت‌تری برای ارزیابی نتیجه عملیات معرفی شدند. (نمازی، 1386، 56)

در سیستم‌های سنتی ارزیابی عملكرد، از یك‌سو، تمامی معیارهای ارزیابی، مالی و صرفاً كمّی هستند و اصولاً نشان‌دهندة خلاصه و سریع و عملیات‌ و فعالیت­های یک سازمان هستند و در مواردی به حدی تجمعی هستند كه فقط برای سطوح خاصی از مدیران، كاركنان قابل استفاده هستند. همچنین معیارهای مالی در زمینه‌هایی كه قادر به ارزیابی هستند، نشان‌دهندة رویدادهای تاریخی گذشته‌اند و چون اغلب با تأخیر بدست می‌آیند، اطلاعات كاملی در زمینة پاسخگویی و تعهدات سازمان در قبال سهامداران و ذی‌نفعان در اختیار قرار نمی‌دهد و از معرفی بهترین نتایج عملكرد سالانه و شش‌ماهه و حتی ماهانه، دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست. صورت‌های مالی سنتی در پیشرفته‌ترین سطوح خود قادر به انعكاس عملكرد واحدها و بخش‌های مختلف یک سازمان هستند كه از تجمیع عملكرد كل سازمان بدست می‌آید. و توانایی انعكاس اثرات ناشی از همكاری‌های بین واحدهای مختلف را ندارند و این در حالی است كه امروزه بیشتر فعالیت‌های ارزش‌آفرین سازمان­ها حاصل همكاری‌های بین وظیفه‌ای است و سیستم‌های مالی سنتی قادر به محاسبه ارزش واقعی و یا بهای تمام شده این همكاری‌ها در روابط نیستند (بختیاری، 1386).

به دیگر سخن معیارهای سنتی ارزیابی عملكرد فقط بازدة مالی را می‌سنجند و مورد تأكید قرار می‌دهند و به ارزیابی عملیات و سودآوری كوتاه‌مدت توجه دارند وبه سازه‌ها و فرایندهایی كه باعث ایجاد بازده مالی می‌گردند تكیه نمی‌كنند. این در حالی است كه سیستم‌های ارزیابی عملكرد مطلوب باید مبتنی بر بررسی‌های بلند مدت و عواملی باشند كه برنامه ­ریزی آینده‌سازان را نیز در بر می‌گیرد. افزون بر محدودیت‌های روش سنتی ارزیابی عملكرد، پذیرش اصل مشتری ‌مداری و رضایت مشتری از طرف سازمان­ها، اهمیت یا فتن دارائی­ها نامشهود در سازمان­ها و ارزش­‌گذاری سازمان­ها بر مبنای دارائی­ها نامشهود (از قبیل رضایت مشتریان، بهبود كیفیت ارائه خدمات، استفاده از نیروی انسانی كارآمد)، پیدایش فناوری‌های اطلاعاتی جدید، تغییرات جدید در حوزه ارائه خدمات و همچنین خواسته‌های جدید مشتریان سازمانی سبب شده است تا استفاده از تكنیك‌های سنتی ارزیابی با مشكل مواجه نشود و از این‌رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت و بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان باشند. لذا در این پژوهش نیز دیدگاه‌های مالی به نتهایی برای پیشبرد عملكرد كافی نیست و نگرش متوازن‌تری لازم است.

تكنیك‌های ارزیابی متوازن در این روش به موارد زیر اشاره دارد:

1) توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی

2) توازن بین اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت

3) توازن بین ذی‌نفعان داخلی و خارجی یعنی كاركنان و مشتریان و سهامداران

4) توازن بین شاخص‌های هادی (شاخص‌های عملكرد آینده‌گر) و شاخص‌های تابع یا پیامد (شاخص‌های مالی و گذشته‌نگر)

5) توازن بین دیدگاه‌های داخلی و خارجی

تدوین و اجرای استراتژی‌های هدفمند، بدون توجه به نیروهای درونی و بیرونی مؤثر، بر شرکت­های خودروسازی، از جمله شرکت خودروسازی سایپا امكان‌پذیر نخواهد بود. چون فلسفه اصلی ارزیابی متوازن از ابتدا تا انتها، تأكید زیادی بر مدیریت استراتژیک و ایجاد تشكیلات استراتژی‌محور دارد و از آن به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی استفاده می‌شود. این تحقیق سعی بر آن دارد تا نشان دهد كه كارت امتیازی متوازن چگونه غلبه بر موانع و مشكلات مهم سد راه اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های طرح­ریزی شده را ممكن می‌سازد.

[1] – Kaplan &Norton