روش­های اندازه­گیری رضایت شغلی

رضایت شغلی را با روش­ها و ابزارهای گوناگونی می­توان سنجید. با مروری به منابع، می­توان در مجموع به روش­ها و ابزارهای ذیل اشاره نمود­:

• • مقیاس­های درجه­بندی گزارش شخصی. ابزار اندازه ­گیری معمول برای رضایت شغلی، مقیاس­های درجه­بندی گزارش شخصی است و طرح پژوهشی معمول در این زمینه، از جمله طرح­های همبستگی است که در آن رضامندی را با پیشینه­ها یا پیامدهای فرضیه­ای مقایسه می­ کنند. لاک نتیجه ­گیری کرد که پژوهشگران بیش­تر بر مقیاس های درجه­بندی و طرح­های همبستگی تکیه می­ کنند تا بر استفاده از رویکردهای قوی­تر و متنوع­تر. شاید دقیق­ترین و رایج­ترین ابزار اندازه ­گیری ساخته شده، «شاخص توصیفی شغلی ( JDI ) باشد که در دانشگاه کرنل تدوین شده است. در این شاخص، پاسخ ­دهندگان در زیر چند عبارت کوتاه یا وصفی، که هر یک از جنبه­ های پنج­گانه موقعیت کاری را شرح می­دهد، پاسخ بلی یا خیر می­ دهند (عرب‏دراسله؛ 13:1393).

این پنج جنبه عبارتند از (ساعدی؛ 48:1390) :

• پرداخت: میزان حقوق دریافتی و انصاف و برابری در پرداخت.
• شغل: وظایف شغلی، فرصتی برای آموزش و پذیرش مسئولیت ایجاد می­ کند.
• فرصت­های ارتقاء: قابلیت دسترسی به فرصت­ها برای پیشرفت وجود دارند.
• سرپرست: توانایی­های سرپرست برای نشان دادن علاقه و توجه به کارکنان.
• همکاران: رفتار کلی همکاران، دوستانه، شایسته و حمایتی می­باشد.

• رویدادهای حساس (پیشامدهای بحرانی). استفاده از رویدادهای حساس از دستاوردهای هرزبرگ و همکاران اوست. در بررسی گرایش­های شغلی، از کارکنان خواسته شد تا رویدادهای شغلی خود را، که خشنودکننده و ناخشنود کننده بود، توصیف کنند. این رویدادها بعداً مورد تحلیل محتوایی قرار گرفت تا معلوم شود کدام یک از جنبه­ های موقعیت شغلی (مانند خود شغل، سرپرستی، حقوق، ترفیع و مانند آن) در ارتباط با واکنش­های انفعالی بوده است. در مقایسه با مقیاس­های ارزیابی دیگر، این روش به جای داده ­های کمی، بر داده ­های کیفی تکیه می­ کند. حسن اساسی روش رویدادهای حساس این است که مبتنی بر روش غیردستوری است. از کارکنان به سادگی سؤال می­ شود تا رویدادهای خشنود­کننده را توصیف کنند. بدین­سان، پیش­داوری از قبل تعیین شده­ای در زمینه موضوعات وجود ندارد. علی­رغم محاسن این روش، به چند عیب آن نیز باید اشاره کرد:

اول این که جمع آوری داده­ ها و سپس تحلیل محتوای آن­ها وقت­گیر است. دوم آن که در معرض پیش­داوری محقق یا مدیری قرار می­گیرد که پیشامدها را تحریف می­ کند، به ویژه امکان زیاد دارد که خود کارکنان پاسخ­ها را تحریف کنند؛ بدین معنا که کارکنان ممکن است مسؤولیت رویدادی منفی را به سرپرستی و رویدادی مثبت را به توانایی­های خود نسبت دهند (محمدزاده و مهروژان؛ 1390: 271- 272).

• رفتارهای آشکار. روش دیگری که غالباً از طرف مدیران برای سنجش رضایت شغلی استفاده می­ شود، مشاهده رفتار آشکار (یا واقعی) کارکنان است (عملکرد ضعیف، غیبت، ترک خدمت) که به عنوان نمودهای جانشین عدم رضایت به کار می­رود. همان­گونه که لاک اشاره می­ کند، سه دلیل وجود دارد که کاربرد این روش را به عنوان ابزار سنجش برای گرایش­های شغلی زیر سؤال می­برد. این روش کافی نیست؛ زیرا رفتاری شناخته شده وجود ندارد که حداقل ضوابط لازم را توجیه کند؛ یعنی(محمدزاده و مهروژان؛ 1390: 273):
• رفتار الزاماً از تجربه رضایت تبعیت می­ کند یا به عبارتی، رضایت منجر به رفتارهای خاص می­ شود.
• فراوانی یا شدت رفتار با شدت گرایش تجربه شده نسبت مستقیم دارد.
• عوامل دیگری غیر از رضایت، بر رفتار فرد تأثیر دارند و تأثیر آ­نها را می­توان دقیقاً محاسبه کرد.

Luke

Jod Descriptive Index

Herzberg

• • گرایش­های عملی . گرایش­های عملی عبارت از تمایل افراد به تقرب یا احتراز از برخی چیزهاست. شیوه­ای که برای ارزیابی بازخوردهای شغلی استفاده می شود این است که از افراد سؤال شود چه گرایش­هایی در مورد مشاغل خود دارند. به جای سؤال از کارکنان درباره این که چه احساسی درباره شغلشان دارند، می­توان از آن­ها پرسید: چه احساسی در مورد اقدام در زمینه ­های شغلی خود دارند. از محاسن این روش، می­توان به سهولت پاسخ گویی آن و تحریف کم­تر واقعیت­ها اشاره کرد. اما تا امروز استفاده جامعی از این روش به عمل نیامده است و باید منتظر نتایج حاصله از سوی محققان بود (Sarminah,2011, p.233).

پرسش­های گرایش عملی:

*وقتی صبح از خواب بیدار می­شوید، از رفتن به سر کار اکراه دارید؟

*آیا موقع رفتن از کار به منزل، به علت علایق شغلی، بی­میل هستید؟

*آیا غالبا میل دارید زودتر از موعد مقرر به ناهار بروید؟

*آیا احساس می­کنید به فرصت بیش­تر برای نوشیدن چای یا قهوه نیازمندید؟

*آیا هرگز به کار عصرها یا پایان هفته احساس تمایل می­کنید؟

*آیا گاهی برای رفتن به مرخصی بی­میل هستید؟

*وقتی در مرخصی هستید، آیا این تمایل را در خود احساس می­کنید که سر کار برگردید؟

*آیا شب­ها که بیدار می­شوید، احساس علاقه به رفتن به سرکار به شما دست می­دهد؟

*آیا هرگز میل داشته­اید که تعطیلات یا مرخصی زودتر به پایان می­رسید تا به سرکار برمی­گشتید؟

*اگر قرار بود کار خود را دوباره انتخاب کنید، باز هم تمایلی به انتخاب این شغل داشتید؟

*آیا به دوستی که دارای علایق و تحصیلات مشابه شماست، انتخاب شغلی مثل شغل خودتان را توصیه می­کنید؟ (Sarminah,2011, p.224).

• • • مقیاس صورتک­ها. این روش بسیار ساده و آسان است و همه افراد، حتی بی­سوادان، می­توانند به آن پاسخ گویند. این مقیاس غیر­کلامی بوده و برای پاسخ­گو و آزمودنی قابل فهم می­باشد. در این مقیاس، صورتک­های ترسیم شده با حالاتی که نشان­دهنده خوشحالی یا اندوه است به کار می­روند و از پاسخ­گو خواسته می­ شود تا تعیین کند کدام صورتک به احساسات شغلی او نزدیک است. روش صورتک­ها ارزنده است، با این که ارزش آن هم­طراز سنجش­های دیگر نیست (محمدزاده و مهروژان؛ 1390: 271- 272).

• • • مصاحبه. شیوه دیگر برای ارزیابی رضایت کارکنان عبارت از مصاحبه­های انفرادی است. مصاحبه ممکن است برنامه ­ریزی شده (جایی که سؤالات از پیش تعیین شده و استاندارد است) یا غیر برنامه ­ریزی شده (جایی که سؤالات آزاد و بدون طرح قبلی است)باشد. مصاحبه در ارزیابی رضایت شغلی و گرایش­های شغلی از چند امتیاز برخوردار است:

نخست. از طریق مصاحبه بررسی عمیقی در زمینه­هایی از کارها فراهم می­ شود که از طریق مقیاس­ها و روش­های ارزیابی دیگر میسر نیست.

دوم. مصاحبه در بررسی گرایش افرادی مفیدتر است که از سطح تحصیلات کم­تری برخوردار یا با موانع کلامی مواجه می­باشند و فهم اصطلاحات به کار رفته در پرسش­نامه چاپی برای آنان مشکل است.

سوم. مصاحبه امکان بهتری برای بررسی دقیق به مفهوم واقعی پاسخ­ها فراهم می­آورد و می­توان معلوم کرد که یک فرد چه احساسی در مورد جوانب مختلف شغل دارد.

از سوی دیگر، دست کم سه مشکل در مورد روش مصاحبه وجود دارد: اول. مشکل عینیت به چشم می­خورد؛ افرادی ممکن است پاسخ­های خودرا تحریف کنند. دوم. غالباً تفاوت­هایی میان مصاحبه­کنندگان وجود دارد که منجر به نقض غرض می­ شود؛ زیرا شیوه طرح سؤالات و نوع اطلاعاتی که مصاحبه­کننده برای ثبت اطلاعات انتخاب می­ کند، می ­تواند در نتیجه مؤثر باشد. سوم. مشکل زمان وجود دارد و مصاحبه با تعداد زیادی از کارکنان به زمان زیاد احتیاج دارد که این کار عملی نیست (ازکمپ؛ 1390: 285).

تا این­جا، به ذکر روش­ها یا ابزارهایی برای اندازه ­گیری و سنجش رضایت شغلی اشاره شد. ملاحظه گردید که هر یک از این روش­ها و ابزارها دارای محاسنی است. اما هر کدام با مشکلات و نواقصی نیز رو­به­رو می­باشد. با توجه به مشکلات و نواقص این روش­ها و ابزارها و با توجه به این که روش و ابزار پرسش­نامه­ای کاربرد بیش­تری دارد، لازم به نظر می­رسد که ابزار و روش پرسش­نامه­ای با تفصیل بیش­تری تبیین گردد.

• • پرسش­نامه و روش پرسش­نامه­ای. پیش از تهیه پرسش­نامه مناسب برای سنجش رضایت شغلی ، باید روش و فلسفه کار مشخص گردد. پس از تعیین روش و اساس کار، به تهیه پرسش­نامه مناسب اقدام و سپس اجرا گردد. به نظر بری فیلد و روث، هر پرسش­نامه سنجش رضایت شغلی باید دارای خصوصیات ذیل باشد (شفیع‌آبادی؛ 1390: 72).

* رضایت شغلی را از دیدگاه معین و مشخص اندازه ­گیری کند؛

*سؤالات به طور واضح و روشن مطرح گردد؛

*بین آزمودنی و اجراکننده پرسش­نامه همکاری لازم به وجود آید؛

*پرسش نامه حتی الامکان موثق و معتبر باشد؛

*پرسش نامه به آسانی نمره­گذاری و تعبیر و تفسیر شود؛

*ضمن اجرای پرسش­نامه، به تغییر حالات روانی آزمودنی توجه گردد و از آن در تعبیر و تفسیر پرسش­نامه استفاده شود.

برای سنجش رضایت شغلی، پرسش نامه­های متعددی ارائه گردیده است که به عنوان الگو چند نمونه از آن­ها ذکر می­گردد. محقق می ­تواند با توجه به هدف و اساس کارش بر طبق نمونه ارائه شده به تهیه و تنظیم پرسش­نامه رضایت شغلی اقدام نماید: (ازکمپ؛ 1390: 287).

- پرسش­نامه رضایت شغلی هاپاک: در این پرسش­نامه، تعداد چهار پرسش چند گزینه­ای مطرح گردیده است. مراجع باید پس از مطالعه هر قسمت، مناسب­ترین پاسخ را با علامت مشخص نماید.

- پرسش­نامه رضایت شغلی بری­فیلد و روث: برخی از مشاغل رضایت­بخش­تر از دیگر مشاغل­اند. به کمک این پرسش­نامه، احساس افراد نسبت به شغلشان تعیین می­ شود. از آن­ها خواسته می­ شود واکنش و احساس خود را در برابر هر یک از نوزده جمله با قرار دادن علامت مشخص سازند.

- پرسش­نامه عمومی رضایت شغلی: در این پرسش­نامه، بر خلاف پرسش­نامه­های پیشین، آزمودنی باید به شرح و توضیح احساسات و عقاید خود در هر یک از زمینه ­های مربوط اقدام نماید. این پرسش­نامه در مجموع دارای پانزده سؤال می­باشد که آزمودنی باید به صورت تشریحی به آن­ها پاسخ دهد.

- پرسش­نامه رضایت­مندی مینه­سوتاک: پرسش­نامه دیگری که به عنوان ابزار سنجش رضایت­شغلی از آن استفاده می­ شود پرسش­نامه رضایت­مندی مینه­سوتا است که از درجه رضایت پاسخ ­دهندگان در پنج ماده هر یک از مقیاس­ها، درجه­بندی نوع لیکرت را به دست می­آورد. این مواد شامل بهره مندی از توانایی، خلاقیت شغلی، تنوع کار، ایمنی شغلی و شرایط مادی زندگی می شود.

Bryfield

Rothe

پیامدهای رضایت شغلی

رضایت شغلی باعث می­ شود بهره­وری فرد افزایش یابد، فرد نسبت به سازمان متعهد شود، سلامت فیزیکی و ذهنی فرد تضمین شود، روحیه فرد افزایش یابد، از زندگی راضی باشد و مهارت­ های جدید شغلی را به سرعت آموزش ببیند (شاکری­نیا؛62:1392).

عدم رضایت شغلی باعث کاهش روحیه کارکنان می­ شود که روحیه پائین در کار بسیار نامطلوب است. مدیران وظیفه دارند که علائم روحیه پائین و عدم رضایت شغلی را بطور مستمر زیر نظر بگیرند و در اولین فرصت اقدامات لازم را انجام دهند. بعضی از شاخص­ های روحیه پایین عبارتند از:

- تشویش: تشویش یک شرایط کلی است که ناخشنودی فرد از شغل را نشان می­دهد و ممکن است به انحای مختلف ظاهر شود. فرد ممکن است تمایل زیادی به شغل خود نداشته باشد، در محیط کار خواب آلود شود، فراموش­کار شود، در کار بی­دقتی کند، از شرایط کاری شکایت کند، دیر سر کار حاضر شود و یا غیبت کاری داشته باشد که همگی این شرایط بر سلامت ذهنی فرد تأثیر منفی بر جای می­گذارد.

- غیبت کاری: مطالعات نشان می­دهد، کارکنانی که رضایت کم­تری دارند، احتمالاً بیش­تر غیبت می­ کنند. دو نوع غیبت وجود دارد: یکی غیبت غیر ارادی است که به علت بیماری یا سایر دلایل موجه و حوادث پیش ­بینی نشده اتفاق می­افتد که غیر قابل اجتناب است و ارتباطی با رضایت شغلی ندارد. دیگری غیبت اختیاری است که ناشی از عدم رضایت شغلی فرد است (مقیمی؛ 1390: 370-364).

- تأخیر در کار: تاخیر کاری همانند غیبت این باور را بوجود می آورد که فرد از کارش ناراضی است. این نشان می دهد که فرد برای شغل خود اهمیتی قائل نیست و بیش تر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص می­دهد. وقتی هم که سرکار حاضر می­ شود، بیش تر به تلفن­های شخصی پرداخته و بطور کلی در پی اتلاف وقت است. به عنوان نمونه ، دانشجویی که دیر سر کلاس درس حاضر می­ شود، نشا­ن­گر آن است که از رشته تحصیلی یا نحوه تدریس استاد خود ناراضی است.

- ترک خدمت: ترک خدمت کارکنان موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پر هزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. در واحدهای سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پائین­تر است، نرخ ترک خدمت کارکنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که خارج از کنترل مدیر است. از طرف دیگر ترک خدمت می ­تواند ناشی از مدرنیزه شدن کارخانه، فقدان سفارشات برای تولید، کمبود مواد اولیه و یا به طور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی به طور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد، اقدامات اصلاحی صورت پذیرد.

- فعالیت اتحادیه: مطالعات نشان می­دهد که کارکنان با رضایت شغلی بالا، تمایلی به عضویت در اتحادیه ندارند و به آن به عنوان یک ضرورت نمی­نگرند. شواهدی در دست است که نشان می­دهد، عدم رضایت شغلی علت اصلی اتحادیه­گرایی است. سطح فعالیت اتحادیه­ها به سطح عدم رضایت شغلی بستگی دارد. هر چه سطح عدم رضایت شغلی کم­تر باشد، ممکن است تنها به شکایت بسنده شود، ولی اگر سطح عدم رضایت بالاتر باشد، ممکن است موجبات اعتصاب کارکنان را فراهم آورد.

- بازنشستگی زودرس: شواهدی وجود دارد، مبنی بر این که کارکنانی که تقاضای بازنشستگی پیش از موعد می­ کنند، تمایل دارند، نگرش­های مثبت خود را کم­تر معطوف به کار خود بسازند. از طرف دیگر کارکنانی که پست­های سازمانی عالی­تری دارند و دارای فرصت­های کاری چالشی هستند، نسبت به مشاغل سطوح پائین­تر کم­تر به دنبال بازنشستگی زودرس هستند (مقیمی؛ 1390: 370-364).

فرایند ایجاد تعهد سازمانی

صاحب­نظران برای ایجاد تعهد سازمانی مراحل مختلفی در نظر­گرفته­اند:

چاتمن و اوریلی در مطالعات مربوط به تعهد سازمانی سه مرحله برای ایجاد تعهد سازمانی برشمردند.

• پذیرش: شخص در این مرحله تأثیر یا نفوذ دیگران را می­پذیرد زیرا می­خواهد در قبال این پذیرش منافعی را کسب کند؛ مانند دریافتی­ بیش­تر.
• تعیین هویت: در این مرحله شخص تأثیر و نفوذ را می­پذیرد، به این دلیل که به یک رابطه مناسب و رضایت­بخش برسد. در این­جا تعهد به معنی تداوم و تمایل به برقراری ارتباط با سازمان است زیرا این ارتباط جذاب است.
• درونی شدن: مرحله سوم و پایانی درونی­شدن است. در این مرحله شخص ارزش­های سازمانی را مشوق و سازگار با ارزش­های خویش می­داند به عبارتی دیگر در این مرحله ارزش­های سازمانی و فرد با هم سازگار می­ شود (شائمی و اصغری؛ 113:1390).

برای توسعه تعهد پنج مرحله در نظر گرفته می­ شود، این مراحل که به توصیف تعامل پویای فردی با محیط کار می ­پردازد شامل: شناسایی؛ آزمایش؛ اشتیاق؛ خستگی آرام؛ یکپارچگی و به­هم­پیوستن هستند. هر مرحله شرایطی برای مرحله بعد به وجود می­آورد آگاهی از تمام مراحل یک دیدی به چگونگی اینکه افراد متعهد می­شوند بوجود می­آورد که عبارتنداز (shwu,2013, p.141) :

مرحله اول: مرحله اکتشافی از تعهد می­باشد که در آن افراد به بررسی نتایج رابطه مثبت با سازمان می­پردازند، تعهدات زمانی شروع می­ شود که این شناسایی منجر به جهت­گیری مثبت نسبت به سازمان شود.

مرحله دوم: مرحله آزمون تعهد است. افراد عناصر منفی سازمان را کشف کرده و شروع به بررسی تمایل و توانایی خود برای مقابله با این عناصر می­پردازند .کارکنان ممکن است اطلاعات بیش­تر را جستجو کنند که به آن­ها کمک کند که تصمیم بگیرند آیا به کار در سازمان ادامه دهند یا خیر.

مرحله سوم: مرحله اشتیاق از تعهد است . پس از ترکیب عناصر مثبت و منفی از مراحل یک و دو افراد یک نگرش مثبت نسبت به سازمان خود پیدا می­ کنند. نه تنها آن­ها سازمان را قبول می­ کنند بلکه علاقه­مند به مشارکت در پیشرفت سازمان می­باشند.

مرحله چهارم: مرحله آرام و بی­حوصله از تعهد است. افراد احساس می­ کنند که فعالیت­های سازمانی به کار­های روتین تبدیل شده. ممکن است افراد شروع کنند پیدا کردن کارهایی که چالش بیش­تری داشته باشد.

مرحله پنجم : مرحله یکپارچگی و به هم پیوستن از تعهد می­باشد. افراد عناصر مثبت و منفی از سازمان را به یک تعهد تبدیل می­ کنند که بیش­تر انعطاف­پذیر و پیچیده و پایدارتر از فرم­های قبلی است. افراد قادر هستند که تعهد خود را به صورت عادت انجام دهند. علاوه بر این علاقه­مند به داشتن یک رابطه خوب و قوی با سازمانشان هستند.

-Chatman & O’Reilly