2-7-3 فرایند تصمیم گیری…………………………………………………………… 46

2-7-4تعریف……………………………………………………………………………….. 48

2-7-5مفهوم سیستم های پشتیبان تصمیم………………………………………. 50

2-7-6 انواع سیستم های پشتیبان تصمیم گیری…………………………………….. 51

2-7-7 روش های پشتیبان تصمیم گیری………………………………………….. 52

2-7-8سیستم پشتیبان تصمیم گیری و اجزا آن……………………………….. 53

2-7-9 سیستم مدیریت پایگاه داده……………………………………………….. 55

2-8 رویکرد های دیگر ………………………………………………………………… 55

2-9 مهندسی مجدد ………………………………………………………………… 58

2-9-1تعریف مهندسی مجدد……………………………………………………… 59

2-9-2ادبیات مهندسی مجدد……………………………………………… 60

2-9-3 عوامل شكست پروژه هاى مهندسی مجدد…………………………….. 61

2-9-4عوامل موفقیت پروژه هاى مهندسى مجدد…………………………… 61

2-10 جمع بندی …………………………………………………………………… 63

فصل سوم:یافته های تحقیق

3-1 مقدمه………………………………………………………………………….. 65

3-2 مدل سازی سازمان………………………………………………………. 66

3-3 پیاده سازی BPR …………………………………………………………

3-3-1 لزوم و نیاز…………………………………………………………………. 67

3-3-2 گام های BPR ………………………………………………………….

3-3-3 انواع متدولوژی های مهندسی مجدد……………………………… 72

3-3-4 روش های مناسب خاص شرکت های تولیدی ایرانی كدامند؟……… 73

3-3-4 اجرای BPR……………………………………………………………

3-4 تحلیل سازمان …………………………………………………………….. 79

3-4-1 تحلیل با استفاده از نمودار ایشی کاوا………………………………. 79

3-4-2 تحلیل با استفاده از نمودار پارتو…………………………………….. 82

3-4-3 تحلیل کمی سازمان ………………………………………………….. 84

3-4-3-1 نرخ توقف خط تولید …………………………………………. 84

3-5 مدل تصمیم گیری در سیستم پشتیبان تصمیم ………………….. 87

3-5-1 روش تصمیم گیری……………………………………………………. 87

3-5-2 برپائی پایگاه (مخزن) خریدها:………………………………….. 91

3-5 -3 بازیابی………………………………………………………………….. 94

3-5-4 تصمیم گیری ………………………………………………………. 96

3-6 تجمیع سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی و سیستم پشتیبان تصمیم­گیری….. 96

3-7 ساختار ERP در زنجیره تأمین ……………………………….. 98

3-8 معماری داخلی ERP بخش های سازمانی…………………………… 100

3-9 معماری DSS عمومی…………………………………………………. 104

3-10 بستر ارتباطی……………………………………………………………….. 106

3-11 نحوه اجرا……………………………………………………………. 107

فصل چهارم: ارزیابی

4-1 مقدمه………………………………………………………………….. 110

4-2 مقایسه چارچوب با چارچوب های دیگر(bench marking)……

4-2-1 بیان پارامتر های مقایسه……………………………………….. 110

4-2-2 مقایسه قابلیت های چارچوب ها………………………………. 112

4-3 تحلیل با استفاده از پرسشنامه ……………………………………. 114

4-3-1 مشخصات پاسخ دهندگان…………………………………….. 114

4-3-2 بررسیقابلیت اعتمادپرسشنامه …………………………… 118

4-3-3 پرسشنامه:………………………………………………………. 122

4-3 شبیه سازی …………………………………………………………… 130

فصل پنجم نتیجه گیری و پیشنهادات

5-1 خلاصه………………………………………………………………… 148

5-2 مزایای اجرای این پروژه……………………………………….. 148

5-3 معایب…………………………………………………………………. 150

5-4 نتیجه گیری …………………………………………………………. 150

5-5 پیشنهادات با توجه به مورد کاوی برای پیاده سازی ERP های تجمیعی…….. 151

5-6 کار های آینده…………………………………………………………. 152

منابع ……………………………………………………………………………… 154

پیوست ها…………………………………………………………………………… 162

ضمیمه ب: فراوانی پاسخ پرسشنامه ……………………………………… 158

چكیده لاتین……………………………………………………………….. 185

چکیده:

یکی از مسائل پر چالش و روز دنیا برای سازمان های امروزی , همکاری و تجمیع سازمان های گسترده است. سازمان هایی که به دنبال بهبود شرایط و وضعیت خود در بازار رقابتی هستند، همواره به دنبال راه کارهایی بهینه برای ایجاد یک همکاری متناسب بین بخش های سازمانی خود می باشند . تا بتوانند به بهترین نحو ممکن منابع سازمان را مدیریت نمایند . دست یابی به این مهم , نیاز به یک رویکرد فکری و عملی مناسب خواه داشت که همواره با شرایط و بازار های کنونی منطبق بوده و نیاز های سازمان های امروزی را بر طرف نماید. چارچوب ارائه شده در این پروژه یک رویکرد فکری و عملی را برای سازمان های گسترده و رقابتی امروزی فراهم می کند. این چارچوب به دنبال بهبود مدیریت منابع سازمان و ایجاد حاکمیت معماری سرویس گرا در آن است. چارچوب پیشنهادی در این پروژه برای بهبود تصمیم گیری و عملکرد سازمان ها، سیستم پشتیبان تصمیم را در ضمیمه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان پیشنهاد می کند. این چارچوب جهت بهبود عملکرد، از بدو ورود به سازمان و استراتژی ها، اهداف و فرایندها شروع کرده و با تحلیل وضعیت سازمان و اعمال باز مهندسی سعی در بهبود شاخص های مطرح در سازمان، ایجاد مدیریت بهینه در منابع سازمان و اعمال حاکمیت معماری سرویس گرا دارد. در این پروژه از شرکت های فعال در صنعت خودرو سازی ایران جهت بررسی این چارچوب استفاده شده است.

فصل اول: کلیات

1-1- مقدمه

فشارهای هزینه و رقابت بین سازمان های امروزی باعث شده که سازمان ها به سمت ایجاد یک بستر یا چارچوب مناسب و در عین حال ساده و سازگار بروند تا بتوانند در بازار رقابتی با توان بالا حرکت کنند. در این بستر توسعه به جای کاغذ بازی ها و تصمیم گیری های پایه ای، از راه حل های یکپارچه و جامع که عملیات های مدل سازی، شبیه سازی، پایش، طراحی و بهبود را انجام دهد، استفاده می کنند. که لازمه ی عملیاتی شدن این راه حل، استفاده از بستر سرویس گرایی و برنامه های کاربردی مدیریت منابع سازمان به صورت یکپارچه است.

ماهیت مدیریت فرایند کسب و کار و معماری سرویس گرا می توانند مکمل همدیگر باشند. در هر سازمان در ابتدا شاکله سازمان از طریق فرایندهای کسب و کار بدست می آیند. این فرایندها برای ارتباطات بینابینی خود به تکنولوژی و فناوری های ارتباطی نیازمندند که شکل بارز و بهینه آن در معماری سرویس گرا مطرح و بیان می شود. لذا این دو در کنار هم و با همکاری هم می توانند به بهبود سازمان کمک کنند.

از عوامل مطرح در سازمان ها برنامه ریزی منابع سازمان است. این برنامه ریزی شامل کلیه تأمین ها و برنامه ریزی های از تا مین اولیه و برنامه تأمین کنندگان شروع و نهایتاً تا تحویل به مشتری و خروج از سازمان ادامه پیدا می کند. این برنامه ریزی را اصطلاحاً ERP گویند.

در حال حاضر نقاط ضعفی در ERP وجود دارد: (1) علی رغم دستاوردهای آن در فرایند مدیریت و برنامه ریزی منابع، نمی تواند به مدیریت جامع بلادرنگ پویا که برای پاسخ به تغییرات عملی و تصمیم گیری معقول مهم است، دست پیدا کند. (2) خیلی از شرکت ها هنوز از ERP در یک سطح مشترک مثل سیستم های اطلاعاتی عمومی (که هدف ان ها جمع آوری اطلاعات ، انتقال ، محاسبه است)، استفاده می کنند، علاوه بر این، ماژول پشتیبان تصمیم در ERP ، فاز جمع آوری اطلاعات را به جای تجزیه و تحلیل جامع نگه می دارد. (3)عدم انعطاف پذیری ERP در روش تکراری تجزیه و تحلیل در شرکت های مختلف، و نتیجه گیری های غیرمنطقی و نامناسب. (4) در حال حاضر، ERP به خوبی در مدیریت اطلاعات داخلی سازمان کارش را انجام می دهد، اما ERP در تعامل خارجی و تصمیم گیری گروهی نمی تواند اقدامات موثری انجام دهد. (5)امروزه با توجه به توسعه سرویس گرایی و همچنین وجود سازمان های شبکه ای و گسترده، نیاز به پیاده سازی ERP در قالب گسترده و همکار، وجود دارد. اما با توجه به عدم وجود زیر ساخت های مناسب و عدم به کار گیری چارچوب کلان و منطبق در جهت بهبود عملکرد ERP , کارایی مناسب محقق نمی گردد.

لذا با توجه به نقاط ضعف بیان شده نیاز به چارچوبی کاملاً یکپارچه که کلیه نقاط ضعف را پوشش دهد الزامی است. آن چه که امروزه علاوه بر بحث یکپارچه سازی منابع سازمان لازم است،ایجاد یک محیط است که در آن قسمت های مجزای یک شرکت یا شرکت های مجزا ،خودشان بتوانند فعالیت هایشان را مدیریت کنند و با سایر قسمت های کسب و کار و شرکایشان و همچنین مشتریان و تأمین کنندگان، بتوانند تعامل داشته باشند. پس هدف ایجاد محیطی است که کاربران، خصوصاً در سازمان های تولیدی، فرایندهای کسب و کارشان را در زیر ساخت های کسب وکار صرف نظر از آنکه در داخل یا بیرون شرکت باشند، مدیریت کنند.

این امکان برآورده نمی شود مگر با فراهم کردن بستر سرویس ها. در چنین بستری برنامه ریزی های منابع سازمان به شکل سرویس های مورد نیاز درخواست و در وب سرور مرکزی، سرویس دهی می شوند. کارایی در سیستم هایERP را می توان با پیش بینی صحیح زمان و کمیت ها، یکپارچگی همه جانبه و کاهش خطا ها و بهبود عملکرد ,به شکل قابل توجهی افزایش داد. اما همواره درصدی از خطا امکان وقوع دارد، که نتیجه معکوس در کارایی را ایجاد می کند. این خطاها می­توانند خطای محاسباتی و یا حتی اشتباهات و خطاهای حیاتی تری باشند.بنابراین استفاده از یک سیستم پشتیبان تصمیم, DSS, همواره خطر وقوع خطا را به همراه خواهد داشت. بنابراین با استفاده محض از این سیستم ها، دست یابی به اهداف سیستم به خطر خواهد افتاد. بنابراین نیاز است که همواره صحت این تصمیمات بررسی و سپس به عنوان تصمیم به سیستم القا شود. لذا، برای بهبود عملکرد ERP، نیازمند سیستم همکار پشتیبان تصمیم هستیم. علت اینکه این سیستم ها برای استفاده در مقیاس های مختلف و به شکل وسیع فراهم می شود، این است که افراد زیادی در سیستم از تصمیم گیری های مشابهی استفاده می کنند. بنابراین به آن ها امکان استفاده از الگوریتم های استاندارد و یا استفاده از چارت های مختلف را می دهد.

1-2 فرضیات مسئله:

– در این پروژه، سازمان های تولید در صنعتتولید خودرودر ایران در نظر گرفته شده است.

– معماری سرویس گرا بدون در نظر گرفتن زبان و ماشین مورد استفاده برای اجرای سرویس ها، یک چارچوب برای سرویس های ارتباطی توزیع شده فراهم می کند.

– معماری و ساختار ERP به گونه ای است که یکپارچگی و جامعیت اطلاعات سطح سازمان را فراهم نموده و جریانی روان از اطلاعات بین بخش های مختلف سازمان فراهم می کند.

– سیستم پشتیبان تصمیم، سیستمی جهت یادگیری، تأمین انعطاف پذیری، پاسخگویی سریع، پوشش دادن تغییرات و کمک به تصمیم گیری در زمینه های مختلف است.

– چارچوب و زنجیره تولید مد نظر, از SCM شروع تا تولید و مونتاژ و تحویل به مشتری و CRM ادامه می یابد و چارچوب با نگاه به کل زنجیره ایجاد می گردد.

üچارچوب سرویس گرا، با ساختاری مبتنی بر فناوری است و تبادلات اطلاعات با استفاده از سرویس ها انجام می شود.

1-3 هدف از اجرا :

اهداف اصلی که در این پایان نامه مد نظر قرار خواهد گرفت:

—حاکمیت معماری سرویس گرا

— توسعه چرخه عمر مدیریت فرایند کسب و کار و مدیریت منابع سازمان در جهت پوشش چرخه عمر معماری سرویس گرا

— افزایش چالاکی، کاهش هزینه برای سازمان های تولیدی و ایجاد یکپارچگی بین سیستم های اطلاعاتی و فناوری زیر ساختی

— رسیدن به مدل یکپارچه با اجماع ایده های مطرح در دو حوزه کسب و کار و فناوری اطلاعات

— کاربردی کردن مدل پیشنهادی با در نظر گرفتن حدود مطالعه موردی

— رسیدن به یک چارچوب و سکو جامع در جهت توسعه برنامه ریزی منابع سازمان در سیستم های سرویس گرا

— هوشمند سازی سیستم با در نظر گرفتن سیستم های پشتیبان تصمیم در برنامه ریزی های سازمان های تولید و مونتاژ خودرو در ایران

— بهبود فرایندها با استفاده از مهندسی مجدد فرایندها و سوق دادن سازمان از ساختار گرایی به فرایند گرایی با زیر ساخت فناوری در صنعت خودرو سازی

1-4توجیه ضرورت انجام پروژه :

امروزه می توان رشد اطلاعاتی در سازمان و پیچیده تر شدن فرایندهای کسب و کار را مشاهده نمود؛ لذا این سازمان ها به مدیریت و کنترل فرایندهای کسب و کارشان نیازمند می باشند. زیرا ساز و کارهای متنوع و مختلفی برای مدیریت بر فرایندهای کسب و کار تهیه و طراحی گردیده است. اما در این سیستم ها شناسایی و نظارت بر فرایندها از یک سو و کنترل عملکرد آن ها از سوی دیگر، همچنین ملموس شدن این فرایندها در دنیای واقعی مهم ترین دیدگاه هایی است که در فناوری اطلاعات مطرح می باشد و سیستم های کنونی این دو را مجزا می دانند. چرا که در گذشته در یک سازمان تجاری، فرایندها به عنوان هسته مرکزی قرار داشتند و برای هر فرایندی سیستم مجزایی را تهیه می کردند که به آن ها سیستم های جزیره ای می گفتند. به دلیل عدم ارتباط بین این سیستم ها و نداشتن یک مدل یکپارچه، اهداف کلی مدیریتی سازمان به نحو مناسبی پاسخ داده نمی شد. برای این منظور و رفع مشکلات، ایده های مدل های یکپارچه و همکار شکل گرفت.

در یک نگاه جامع، یک سیستم کسب و کار، ممکن است از چندین زیر سیستم مرتبط با یکدیگر تشکیل شده باشد. اما می دانیم که طراحی و پیاده سازی این سیستم ها حجم کاری زیادی را می گیرد. اما با توجه به ماهیت های فرایند کسب و کار (شامل تحلیل و شناسایی، مدل سازی، طراحی و بهبود و پایش فرایندها) و معماری و چارچوب سرویس گرا (شامل طراحی و پیاده سازی فرایندهای کسب و کار به صورت سرویس های کسب و کار) و سیستم های پشتیبان تصمیم، از این حجم کاری کاسته می شود.

اگر چه معماری سرویس گرا و مدیریت فرایند کسب و کار مستقلند، اما آن ها اهداف عمومی را به اشتراک می گذارند و باعث چابکی و چالاکی سازمان می شوند. پس برای کاستن حجم کاری در سازمان ها، رسیدن به چابکی و چالاکی و کاهش هزینه ها و داشتن یک سیستم یکپارچه و همکار و بنابراین کاهش زمان تولید در سازمان های تولیدی و در نتیجه بهبود وضعیت نهایی سازمان در بازارهای رقابتی، نیاز به یک سیستم یکپارچه و سرویس گرا برای مدیریت منابع سازمان، خصوصاً در سازمان های تولیدی امروزی الزامی می باشد.

بنابراین ضعف های موجود به قرار زیر است:

– عدم وجود فرایند گرایی و سلب و ساختار گرا بودن سازمان ها

– ضعف های ارتباطی

– جامع و یکپارچه نبودن اطلاعات و وجود سیستم های جزیره ای

– عدم وجود بستر و زیر ساخت مناسب فناوری

– نبود سیستم پشتیبان تصمیم که در تصمیم گیری های کلیدی و در لایه های مختلف مدیریتی به عنوان سیستم همکار، سازمان را یاری نماید

– نامناسب بودن فرایند های کسب و کار و هم راستا نبودن با اهداف

– عدم تحقق استراتژی ها و اهداف سازمان ها

– برنامه ریزی نامناسب منابع سازمان

1-11. ابزار گردآوری داده ها 10

1-12. جامعه آماری، روش نمونه‏گیری و حجم نمونه 10

فصل دوم: بررسی شرایط فرهنگی، اجتماعی و سیاسی روزگار غزالی و حافظ

2-1. پیش گفتار. 12

2-2. بررسی شرایط و اوضاع سیاسی اقتصادی و فرهنگی عصر احمد غزالی. 12

2-2-1. غزالی در دستگاه سلجوقیان 13

2-2-2. امتیازات عصر غزالی. 14

2-2-3. دوره اول زندگی غزالی. 15

2-2-4. دوره دوم زندگانی غزالی. 15

2-3. بررسی شرایط و اوضاع فرهنگی، اجتماعی و سیاسی عصر حافظ. 17

2-3-1. زندگی اجتماعی. 18

2-3-2. زیارت و زیارتگاه ها 18

2-3-3. زهد و پرهیز، فسق و فجور. 19

2-3-4. تشیع. 19

2-3-5. روابط علمی و اجتماعی. 20

2-3-6. بزرگان تصوف.. 21

2-3-7. هنر و ادبیات.. 22

فصل سوم: در احوال، اندیشه ها و عاشقانه ها و عارفانه های احمد غزالی و حافظ

3-1. پیش گفتار. 25

3-2. مكاتب ادبیات تطبیقی. 27

3-2-1. مكتب ادبیات تطبیقی امریكایی. 27

3-2-2. مكتب سوم؛ ادبیّات تطبیقی ماركسیستی. 28

3-3. بررسی زندگی نامه و شرح مختصر سبک ادبی احمد غزالی و حافظ. 28

3-3-1. شیخ احمد غزالی. 28

3-3-2. خواجه حافظ شیرازی. 30

3-4. ویژگی های شعر حافظ. 31

3-5. تحلیلی از عرفان. 34

3-6. اندیشه های عرفانی احمد غزالی. 34

3-6-1. عرفان غزالی. 36

3-6-2. عشق از منظر غزالی (سوانح العشاق) 37

3-7. بررسی جلوه های عرفانی شعر حافظ. 38

3-7-1. عرفان حافظ. 38

3-8. انسان در عرفان حافظ و نقش و نگارهای طبیعی در اشارات عرفانی. 41

3-9. اندیشه حافظ در باره عشق. 41

3-10. عشق های شبه عرفانی در شعر حافظ. 42

3-11. سمبولیسم حافظ. 43

3-12. مکتب سکر حافظ. 45

3-13. بررسی تجلی عشق در آثار حافظ. 45

3-13-1. بررسی تجلی عشق در آثار احمد غزالی. 49

3-13-2. تصوف غزالی. 53

3-13-3. تأثیر احمد غزالی. 54

3-14. مقایسه تطبیقی اندیشه های غزالی با حافظ. 55

3-15. مقایسه عرفان و زهد در اندیشه های غزالی و حافظ. 57

3-16. برآیند موضوع. 59

فصل چهارم: تحلیل اندیشه های عاشقانه و عارفانه غزالی و حافظ

4-1. بررسی تطبیقی اندیشه های عرفانی غزالی و حافظ. 63

4-2. بررسی تطبیقی عشق در اندیشه های غزالی و حافظ. 64

4-3. نتیجه گیری. 65

منابع. 67

 

2-4-7- مدل یکپارچه بررسی موفقیت سیستم سازمانی از 3 جنبه نوآوری، انتقال دانش و ویژگی های سازمانی…54

2-4-8-اشتراک دانشدر پیاده سازی سیستم های سازمانی…………………….. 60

2-4-9- انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی…………………….. 65

2-4-10- موانع دانش………………………. 71

– 11-4-2موانع انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی…………………….. 72

2-4-12- غلبه بر موانع دانش………………………. 74

2-4-13- بررسی مفصل موانع انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی…… 81

2-4-14 یکپارچگی دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی…………………….. 83

2-4-15- جمع بندی مطالعات انجام شده…………………… 88

2-5- خلاصه و نتیجه گیری…………………….. 89

3- فصل سوم روش تحقیق(ارائه و بررسی چارچوب پیشنهادی)…………………… 91

3-1- معرفی چارچوب پیشنهادی…………………….. 92

3-2- تشریح چارچوب پیشنهادی…………………….. 97

3-2-1- مرحله آغاز……………………. 97

3-2-2- مرحله انتخاب نرم افزار……………………. 99

3-2-3- مرحله انطباق…………………….. 100

3-2-4- مرحله پذیرش……………………… 102

3-2-5- مرحله عادی سازی…………………….. 104

3-2-6- مرحله به روز رسانی…………………….. 105

4- فصل چهارم محاسبات و یافته های تحقیق(ارزیابی چارچوب پیشنهادی)….. 107

4-1- مقدمه……………………. 108

4-2- معرفی روش دلفی…………………….. 110

4-3- کاربرد روش دلفی در تحقیقات سیستم های فناوری اطلاعات……………………… 111

4-4- روش اجرای همه پرسی دلفی…………………….. 113

4-4-1- دور اول……………………. 113

4-4-2- دورهای بعدی…………………….. 114

4-4-3- تعداد شرکت کننده ها…………………… 114

4-4-4- صلاحیت خبرگان……………………. 114

4-4-5- تحلیل یافته ها…………………… 115

4-5- ارزیابی چارچوب پیشنهادی با استفاده از روش دلفی…………………….. 116

4-5-1- فاز اول ارزیابی چارچوب پیشنهادی با استفاده از روش دلفی…………………….. 116

4-5-2- نتایج کمی به دست آمده در دور دوم فاز 1 ارزیابی…………………….. 119

4-5-3- نتایج کمی به دست آمده در دور سوم فاز 1 ارزیابی…………………….. 121

4-5-4- جمع بندی ارزیابی با استفاده از روش دلفی در فاز 1 ارزیابی………… 123

4-5-5- فاز دوم ارزیابی چارچوب پیشنهادی با استفاده از روش دلفی………. 125

4-5-6- نتایج ارزیابی چارچوب پیشنهادی با استفاده از روش دلفی در فاز 2……. 132

4-5-7 مقایسه نتایج آماری دور دوم و دور سوم از فاز 2 ارزیابی…………………….. 134

4-6- نتیجه گیری کلی ارزیابی چارچوب پیشنهادی…………………….. 135

5- نتیجه گیری و کارهای آتی…………………….. 136

5-1- نتیجه گیری…………………….. 137

5-2- کارهای آتی…………………….. 138

6- پیوست 1……………………. 140

7- منابع……………………. 148

چکیده:

سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانبسته های نرم افزاری جامعی هستند که به صورت راه حل های ارائه شده ای به یکپارچگی همه فرآیندها و حوزه های وظیفه ای موجود در کسب و کار کمک میکنند. مزیت اصلی و اولیه این سیستم ها ایجاد یک بستر نرم افزاری یکپارچه مشترک برای فرآیندهای یکپارچه موجود در کسب و کار مربوطه می باشد.

پیاده سازی بهینه و موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی نیازمند توجه ویژه به تکنولوژی و همچنین عوامل انسانی می باشد و این فرآیند به حدی با مسئله مدیریت دانش گره خورده که موفقیت کلی این نوع از پروژه ها به فعالیت گروهی از کارکنان متبحر و دانش محور وابستگی شدیدی خواهد داشت. مدیریت دانش فرآیند سیستماتیک جستجو، انتخاب، سازماندهی، پالایش و نمایش اطلاعات است، به طریقی که درک کارکنان در زمینه خاصی بهبود و اصلاح شود و سازمان بصیرت و درک بهتری از تجربیات خود کسب کند. پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان فرآیند دشوار و پیچیده ای است که در آن مدیریت تغییرات، ارتباطات و درگیری ذینفعان به اندازه مسائل فنی مهم به شمار می آید. با توجه به این موضوع می توان مدیریت دانش را به عنوان پیش شرط اصلی پیاده سازی موفق سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان در نظر گرفت. انواع مختلفی از دانش و مهارت ها در هر نقطه از چرخه حیات سیستم های سازمانی مورد نیاز بوده و این دانش در اختیار افراد مختلفی از سازمان قرار گرفته است. مدیران و متخصصین حوزه فناوری اطلاعات در یافته اند که با استفاده از علم مدیریت دانش می توانند به پیاده سازی های موفق تری از سیستم های سازمانی دست یابند. باید توجه داشت که در هر مرحله از چرخه حیات سیستم های سازمانی می توان با اتکاء بر عناصر چرخه مدیریت دانش و شناسایی و از میان برداشتن موانع مدیریت مؤثر دانش شانس دستیابی به موفقیت را افزایش داد. در این تحقیق به ارائه یک چارچوب مدیریت دانش در جهت دستیابی به پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی می پردازیم.

فصل اول: کلیات تحقیق

1-1- تعریف مسئله

مدیریت و پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان، وظیفه ای دانش محور است که نیازمند تجربه طیف وسیعی از افراد متعلق به حوزه کسب و کار، حوزه فناوری اطلاعات، مدیران پروژه در سازمان و مشاورین خارجی کسب و کار و پیاده سازی می باشد. با توجه به این موضوع، سازمان ها در تلاشند که با استفاده از مدیریت دانش بر مشکل استفاده از منابع دانش در سازمان غلبه کنند. فعالیتهای مدیریت دانش شامل وظایف شناسایی، خلق، انتقال، ذخیره، استفاده (مجدد) و حذف دانش می باشد. الزامیست که سازمان ها به منظور پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی به استفاده بهتر از دانش مربوط به این نوع از سیستم ها پرداخته و این دانش را در دسترس افراد درگیر در مدیریت سیستم های سازمانی قرار دهند. مدیریت دانش همواره یکی از مهمترین عوامل موفقیت پروژه های پیادهسازی سیستم های سازمانی محسوب می شود. مشکلات موجود بر سر راه انتقال موثر و کارای دانش در بین عوامل انسانی مختلف در پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان (مشتری، فروشنده و پیاده سازان)، انگیزه زیادی را در جهت بررسی نقش مدیریت دانش در پیاده سازی این گونه از سیستم ها فراهم ساخته است. پیاده سازی موفق سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان علاوه بر مسائل فنی و تکنیکی نیازمند حجم زیادی از کار گروهی، مشاوره، تبادل نظر، روحیه همکاری، به کارگیری استعداد ها و توانمندی های سازمانی و انتقال دانش بین افراد و گروه های کاری مختلف میباشد. بدون شک دستیابی به موفقیت در انجام چنین پروژه های پیچیده ای نیازمند تفکر استراتژیک در جهت مدیریت و یکپارچگی انواع دانش و توانمندی های سازمانی و برون سازمانی بوده و رسیدن به چنین مهمی جز در سایه داشتن چارچوب ها و قوانینی به منظور مدیریت دانش فردی و سازمانی میسر نخواهد بود.

در واقع مسئله ای که با آن مواجه هستیم، عبارت است از چگونگی استفاده از علم مدیریت دانش در جهت مدیریت بهتر و پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان. دستیابی به هدف مذکور نیازمند تعیین انواع دانش مورد نیاز پیاده سازی سیستم های سازمانی، شناسایی نقش افراد مختلف درگیر در پروژه پیاده سازی و همچنین یکپارچه سازی طیف وسیع دانش این افراد می باشد.

با بررسی ادبیات موضوع و کارهای پیشین انجام گرفته در می یابیم که اکثر تحقیقات انجام گرفته در زمینه سیستم های سازمانی پیرامون عوامل کلیدی موفقیت و یا عوامل کلیدی شکست این نوع از سیستم ها بوده و کمتر به سایر جنبه ها توجه شده است. تحقیقات اندکی به مسئله مدیریت دانش پیادهسازی سیستم های سازمانی پرداخته اند و مباحث مطرح شده پیرامون این حوزه این به هیچ وجه انسجام نداشته و هر یک از این تحقیقات به صورت پراکنده به بررسی قسمتی از مسئله مورد بحث پرداخته اند. در واقع نبود یک چارچوب جامع که کلیه ابعاد انجام پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی را در بر گیرد به وضوح احساس میشود.

سوالات ذیل در این تحقیق مطرح هستند:

– مراحل پیاده سازی سیستم های سازمانی کدام ها هستند و فرآیند موثر و کارآمد پیاده سازی این نوع از سیستم ها دربرگیرنده چه فعالیت ها و عملیاتی است؟

– در هر مرحله از چرخه حیات سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان چه فعالیت هایی باید در جهت تحقق و اجرای فرآیند مدیریت دانش انجام گیرد؟

– کدام مرحله(مراحل) از چرخه مدیریت دانش در هر یک از مراحل چرخه پیاده سازی سیستمهای سازمانی مهمتر هستند؟

– نقش کدام یک از کنشگران فرآیند پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان در هر مرحله مهمتر است؟

– چه نوع دانشی در هر مرحله از فرآیند پیاده سازی سیستم سازمانی مورد نیاز بوده، این دانش در اختیار کیست و راه های اشتراک، یکپارچگی، و انتقال و استفاده از این دانش کدام ها هستند؟

– مهارت های مورد نیاز در هر مرحله از پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان کدامها هستند و این مهارت ها در اختیار کدام یک از کنشگران فرآیند پیاده سازی قرار دارد؟

– موانع مدیریت دانش در هر مرحله از پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان کدام ها هستند و راه های مقابله با آنها کدامند؟

2-1- اهداف تحقیق

اهداف تحقیق را می توان در قالب موارد زیر خلاصه کرد:

– آشنایی با مفهوم دانش، مدیریت دانش و فرآیندهای انجام آن

– آشنایی با سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان، فوائد، کارکردها و اهداف آنها

– شناخت مراحل مختلف چرخه حیات سیستم های سازمانی و ابهامات و چالش های موجود در هر مرحله

2-7- پردازش ابری………………… 30

2-7-1- تاریخچه……………….. 30

2-7-2- مزایای اقتصادی ابر………………… 31

2-7-3- انواع ابر پردازشی…………………. 32

فصل 3: تحقیقات مرتبط ………………. 33

3-1- مقدمه……………….. 34

3-2- رویكردهای متفاوت به زمان‏بندیماشین‏های مجازی…………….. 34

3-2-1- مزایا و معایب رویکردهای زمان‏بندی ماشین‏های مجازی………… 36

فصل 4: الگوریتم DVMS ……………….

4-1- مقدمه……………….. 38

4-2- ملاحظات زمان‏بندی در یک محیط پردازش ابری………………… 38

4-2-1- کارایی…………………. 38

4-2-2- هزینه……………….. 38

4-2-3- همجواری…………………. 39

4-2-4-قابلیت اعتمادو دسترس ‏پذیری مستمر………………… 39

4-3- چالش‏های زمان‏بندی………………… 39

4-4- الگوریتم ارایه شده برای زمان‏بندی ماشین‏های مجازی……………….. 39

4-4-1- نگاشت مساله‏ی زمان‏بندی به مساله‏ی کوله پشتی…………………. 40

4-4-2- مدل سیستم………………… 40

4-4-3- فرمول‏ بندی مساله……………….. 40

4-4-4- الگوریتم DVMS…………………

4-4-5- قضیه……………….. 45

4-4-6- بررسی پیچیدگی زمانی الگوریتم:………………. 47

4-4-7- پیچیدگی فضایی الگوریتم:………………. 48

فصل 5: ارزیابی الگوریتم ارایه شده ……………….49

5-1- مقدمه……………….. 50

5-2- شرایط و محدودیت‏های ارزیابی………………… 50

5-2-1- مشخصات سخت‏افزاری و نرم‏افزاری محیط ارزیابی…………………. 51

5-3- فرض‏ها و تعریف‏ها………………. 51

5-4- بررسی زمان اجرای الگوریتم……………….. 52

5-4-1- تعداد ماشین‏های فیزیکی ثابت، تعداد ماشین‏های مجازی متغیر………………… 52

5-4-2- تعداد ماشین‏های مجازی ثابت، تعداد ماشین‏های فیزیکی متغیر………………… 55

5-5- مقایسه الگوریتم DVMS با دو الگوریتم پایه……………….. 56

5-5-1- الگوریتم تصادفی…………………. 57

5-5-2- الگوریتم توازن بار……………….. 57

5-5-3- روش مقایسه الگوریتم DVMS با الگوریتم تصادفی و چرخشی………… 57

فصل 6: نتیجه ‏گیری و كارهای آینده………………. 61

6-1- نتیجه ‏گیری………………… 62

6-2- کارهای آینده………………. 62

منابع………………. 64

2-8-3-1- بیانیه ی چابک……………………………………………………………………… 41

2-8-4- ضرورت معماری چابک…………………………………………………………………….. 42

2-8-5- چارچوب معماری چابک…………………………………………………………………… 44

2-8-6- اهداف معماری سازمانی چابک………………………………………………………… 46

2-8-7- اصول حاکم بر معماری سازمانی چابک…………………………………………… 46

3-چارچوب توگف………………………………………………………………………………………….. 49

3-1- مقدمه ای بر توگف…………………………………………………………………………………………. 49

3-2- ساختار سند توگف………………………………………………………………………………………… 49

3-3- تعریف معماری در چارچوب توگف………………………………………………………………. 51

3-4- اجزای توگف……………………………………………………………………………………………. 52

3-5- ADM و مراحل آن……………………………………………………………………………………… 53

3-5-1- مرحله مقدماتی……………………………………………………………………………….. 56

3-5-2- مرحله ی A : چشم انداز معماری……………………………………………………… 58

3-5-3- مرحله ی B : معماری کسب و کار……………………………………………………… 61

3-5-4- مرحله ی C : معماری سیستم های اطلاعاتی…………………………………… 63

3-5-4-1- معماری داده……………………………………………………………………….. 64

3-5-4-2- معماری برنامه کاربردی……………………………………………………… 67

3-5-5- مرحله یD : معماری فناوری…………………………………………………………… 69

3-5-6- مرحله ی E : فرصت ها و راه حل ها…………………………………………………….71

3-5-7- مرحله ی F : برنامه ریزی گذار…………………………………………………………. 75

3-5-8- مرحله ی G : راهبری پیاده سازی…………………………………………………….. 78

3-5-9- مرحله ی H : مدیریت تغییرات معماری…………………………………………..80

3-5-10- مدیریت نیازمندی ها……………………………………………………………………… 82

3-6 – تعیین دامنه ی فعالیت معماری…………………………………………………………………… 84

3-8- تکنیک ها و اقلام قابل تحویل کلیدی چرخه ی ADM………………………………..

3-8-1- چارچوب معماری متناسب………………………………………………………………. 85

3-8-2- مدل سازمانی برای معماری سازمانی………………………………………………. 86

3-8-3- اصول معماری……………………………………………………………………………………. 87

3-8-4- قواعد کسب و کار، اهداف کسب و کار و پیشران های کسب وکار……….. 88

3-8-5- مخزن معماری…………………………………………………………………………………. 88

3-8-6- ابزارهای معماری………………………………………………………………………………. 89

3-8-7- درخواست برای کار معماری……………………………………………………………. 89

3-8-8- بیانیه کار معماری……………………………………………………………………………. 90

3-8-9- چشم انداز معماری……………………………………………………………………………. 91

3-8-10- مدیریت ذینفعان……………………………………………………………………………. 92

3-8-11- برنامه ارتباطات………………………………………………………………………………. 93

3-8-12- ارزیابی آمادگی تحول کسب و کار…………………………………………………… 94

3-8-13- ارزیابی توانمندی ها……………………………………………………………………….. 94

3-8-14- مدیریت ریسک……………………………………………………………………………… 96

3-8-15- سند تعریف معماری……………………………………………………………………… 97

3-8-16- توصیف نیازمندی های معماری……………………………………………………… 98

3-8-17- نقشه ی راه معماری……………………………………………………………………….. 99

3-8-18- سناریوهای کسب و کار……………………………………………………………………. 100

3-8-19- تحلیل شکاف…………………………………………………………………………………. 101

3-8-20- نقطه نظرات (Viewpoints) معماری………………………………………….. 101

3-8-21- نما های (Views) معماری…………………………………………………………….. 102

3-8-21-1- توسعه ی نما ها در چرخه ADM……………………………………………….

3-8-22- بخش های سازنده ی معماری…………………………………………………………. 103

3-8-23- بخش های سازنده ی راه حل……………………………………………………………. 103

3-8-24- برنامه ریزی مبتنی بر توانمندی ها………………………………………………….. 104

3-8-25- تکنیک های برنامه ریزی گذار…………………………………………………………. 105

3-8-26- برنامه پیاده سازی و گذار……………………………………………………………….. 106

3-8-27- معماری انتقال……………………………………………………………………………….. 107

3-8-28- مدل راهبری پیاده سازی……………………………………………………………….. 108

3-8-29- قراردادهای معماری………………………………………………………………………. 109

3-8-30- درخواست تغییر…………………………………………………………………………….. 111

3-8-31- ارزیابی تطابق………………………………………………………………………………… 112

3-8-32- ارزیابی تأثیر نیازمندی ها………………………………………………………………. 112

3-9- رهنمودهایی برای تطبیق دادن ADM برای سازمان………………………………….. 113

3-9-1- انجام تکرار برای ADM…………………………………………………………………..

3-9-2- اجرای ADM در سطوح مختلف سازمان……………………………………….. 114

3-10- چارچوب محتوای معماری………………………………………………………………….. 117

3-10-1- نمای کلی از چارچوب محتوای معماری………………………………………. 118

3-10-2- متا مدلِ محتوا………………………………………………………………………. 120

3-10-2-1- هسته و ضمائم…………………………………………………………………. 121

3-10-2-2- کاتالوگ ها، ماتریس ها و نمودارها…………………………………….. 121

3-10-3- مصنوعات معماری…………………………………………………………………………. 122

3-10-4- بخش های سازنده………………………………………………………………………….. 126

3-11- زنجیره ی سازمان………………………………………………………………………….. 128

3-11-1- نمای کلی از زنجیره ی سازمان………………………………………………………. 128

3-11-1-1- زنجیره ی سازمان و استفاده ی مجدد معماری…………………. 130

3-11-1-2- کاربرد زنجیره ی سازمان در چرخه ADM……………………….

3-11-2- بخش بندی معماری……………………………………………………………………. 131

3-11-3- مخزن معماری…………………………………………………………………………. 132

3-12- مدل های مرجع در چارچوب توگف…………………………………………………. 134

3-12-1- مدل مرجع فنی(TRM)……………………………………………………………

3-12-2- مدل مرجع یکپارچه زیرساخت اطلاعات شده(IIITRM)…………………….

3-13- چارچوب توانمندی معماری……………………………………………………………… 136

3-13-1- ایجاد یک توانمندی معماری…………………………………………………………. 137

3-13-2- حاکمیت معماری…………………………………………………………………………… 138

3-13-3- انجمن معماری………………………………………………………………………………. 138

3-13-4- انطباق معماری………………………………………………………………………………. 139

3-13-5- چارچوب مهارت های معماری………………………………………………………… 140

4 – مدیریت راهبردی سازمان و معماری سازمانی

4-1- مدیریت راهبردی…………………………………………………………………………….. 142

4-1-1- تعریف مدیریت راهبردی………………………………………………………………….. 142

4-1-2- تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی………………………………………….. 143

4-1-3- مقاصد راهبردی……………………………………………………………………………. 143

4-1-4- تدوین راهبرد کسب و کار………………………………………………………………… 143

4-1-5- پیاده سازی و کنترل راهبرد…………………………………………………………….. 144

4-1-6- تجدید ساختار راهبردی……………………………………………………………………. 144

4-2- فرآیند برنامه ریزی راهبردی…………………………………………………………………. 145

4-3- برنامه ریزی راهبردی فناوری اطلاعات………………………………………………….. 146

4-4- همراستایی راهبردی……………………………………………………………………….. 147

4-5- ارتباط بین فرآیند برنامه ریزی راهبردی و فرآیند معماری سازمانی……………. 149

5- مدلی جهت چابک سازی فرآیند معماری سازمانی

5-1- عوامل مؤثر در تحقق معماری چابک…………………………………………………. 153

5-1-1- بلوغ سازمانی……………………………………………………………………………….. 153

5-1-1-1- ساختار سازمانی……………………………………………………………………….. 154

5-1-1-2- فرآیندهای کاری ……………………………………………………………… 156

5-1-1-3- منابع انسانی……………………………………………………………………………… 156

5-1-1-4- فرهنگ سازمانی……………………………………………………………………….. 158

5-1-1-5- مدیریت دانش و یادگیری سازمانی…………………………………………. 159

5-1-2- ماهیت کسب و کار از نظر میزان تلاطم و چابکی……………………………….. 161

5-1-3- جایگاه معماری سازمانی در برنامه راهبردی……………………………………….. 162

5-2- معرفی مدل پیشنهادی……………………………………………………………………….. 164

6- نتایج و پیشنهادت

6-1- جمع بندی………………………………………………………………………………………….. 173

6-2- نتیجه گیری………………………………………………………………………………………. 174

6-3- پیشنهادات………………………………………………………………………………….. 175

منابع…………………………………………………………………………………………………….. 176

چکیده به زبان انگلیسی………………………………………………………………………… 180

چکیده:

از زمان ظهور معماری سازمانی، چارچوب های متعددی برای معماری سازمانی معرفی شده است و هریک به نوعی به توصیف سازمان پرداخته اند. چارچوب های اولیه بدون توجه به نوع کسب وکار و ذینفعان آن و براساس دانش صریحی که از کسب وکار وجود داشت، بنا شده بودند و کمتر به آنچه در بستر سازمانی خاص در جریان بود و رویدادهای نوظهور و پیش بینی نشده، توجه داشتند. با گذر زمان، تغییرات فزاینده محیطی و ایجاد فضای رقابتی شدید برای سازمان، ادامه حیات سازمان، مستلزم یافتن راه حلی برای جلب رضایت ذینفعان آن می باشد. مفهوم چابکی با هدف مواجهه با شرایط نوظهور، متغیر و فاقد قطعیت از طریق ایجاد پویایی، انعطاف و تطبیق پذیری مطرح شده است. هدف از این تحقیق ارائه مدلی برای چابک سازی فرآیند معماری سازمانی می باشد. در این راستا ابتدا معماری سازمانی، اهداف و اصول معماری چابک و سپس چارچوب توگف به عنوان محور تحقیق بررسی می شوند و سپس به فرآیند برنامه ریزی راهبردی و ضرورت همراستایی راهبردی در سازمان می پردازیم و در نهایت براساس ویژگی های ذکر شده برای روش های چابک و همزمانی فرآیند معماری سازمانی و فرآیند برنامه ریزی راهبردی در سازمان، مدلی برای چابک سازی فرآیند معماری سازمانی ارائه می کنیم.

1- مقدمه

1-1- معماری سازمانی و کلیات موضوع

در دنیای امروز که کسب وکارها به شدت متأثر از تحولات محیطی است و تغییر به عنوان یک پارامتر ثابت، همواره وجود دارد، آنچه یک سازمان یا کسب وکار را قادر به ادامه حیات اثربخش و کارآمد می سازد، توانایی آن سازمان در پاسخ بهنگام، مناسب به این تحولات و تغییرات است. از دغدغه های اصلی مدیران در این اوضاع متلاطم و پیچیده، چگونگی به حداقل رساندن اثر محرک های بیرونی بر سازمان متبوع خود و ارتقاء سهم بازار، رضایت مشتریان و در نهایت ربودن گوی رقابت از رقبا می باشد. صاحبان کسب وکار همواره به دنبال واکنشی مناسب به این محرک ها بوده اند و از جمله می توان به بازنگری در کسب وکار و اصلاح فرآیندهای کاری و همچنین استفاده از فناوری متناسب اشاره کرد.

با گذار از عصر تولید انبوه به عصر مدیریت اطلاعات و دانش، كلیة فرآیندها و فعالیت های سازمان ها تحت تأثیر تغییرات بنیادی قرار گرفته است. در این زمان، اطلاعات نه تنها یكی از منابع و دارایی های اصلی سازمان ها شناخته می شود، بلكه ابزاری برای مدیریت مؤثر سایر منابع و دارایی های سازمان نیز به شمار رفته و از اهمیت و ارزش ویژه ای در سازمان ها برخوردار شده است. از این رو، فناوری اطلاعات كه شامل فناوری های به كارگرفته شده در تولید، پردازش، انتقال، به كارگیری و مدیریت اطلاعات است، فرصت های جدیدی برای بهبود بهره وری در اختیار سازمان ها گذارده است. با فرصت های بالقوه ای كه فناوری اطلاعات برای دسترسی به بازارهای جهانی به وجود می آورد، بنگاه ها به طور فز اینده ای برای بهره گیری از این فرصت ها، تحریك می شوند[1].

در دهه های گذشته، غالب سازمانها، راهبرد بازسازی و مهندسی مجدد را در پاسخ به مسائل و تغییرات محیطی انتخاب می کردند اما اکنون، رویکردها و راه حل های گذشته، قابلیت و توانایی خود را برای مقابله با مسائل سازمانی و محیط بیرونی از دست داده و بهتر است با رویکردها و دیدگاه های جدیدی جایگزین شود. بهترین و نوترین راه بقا و موفقیت سازمان ها در این آشفته بازار، توجه و تمرکز آن ها بر «چابکی سازمانی» است. چابکی سازمانی، پاسخی است آگاهانه و جامع به نیازهای در حال تغییرِ مداوم در بازارهای رقابتی و کسب موفقیت از فرصت هایی که سازمان به دست می آورد[2].

بهره گیری از فناوری های نوین به ویژه فناوری اطلاعات جمله ی ابزارهایی بوده که در شکل های گوناگون خود مورد توجه مدیران سازمان ها بوده است. اما نکته ی حائز اهمیت، راهبری صحیح فناوری اطلاعات در جهت خلق ارزش در بخش های مختلف کسب وکار می باشد. بزرگترین چالش کسب وکارها در بهره برداری از خدمات فناوری اطلاعات، صرف کمترین هزینه ممکن و دریافت بهترین کیفیت می باشد.

مبحث معماری سازمانی از اواخر دهه 80 میلادی توسط زکمن با هدف ارائه یک ساختاری برای بهره گیری از فناوری اطلاعات در جهت دستیابی به اهداف کسب وکار، مطرح گردید و در ادامه برای اطمینان از ارزش آفرینی و مدیریت اثربخش فناوری اطلاعات در کسب وکار، چارچوب هایی نظیر Zackman، COBIT، FEAF، TOGAF ارائه گردید که هر کدام بر جنبه هایی خاص از این فناوری تأکید دارند. به عنوان مثال چنانچه به دنبال ارزیابی و كنترل توسعه فناوری اطلاعات و همخوانی و همــ راستایی اهـداف فنـــاوری اطلاعات با اهداف واقعی كــسب و كار باشیم، چارچوب COBIT با رویکردی فرآیندگرا و مجموعه ای اهداف کنترلی در حوزه ارزیابی فناوری اطلاعات تدوین شده است.

معماری سازمانی سابقه ای طولانی در مقابله با فنآوری های مختل کننده است. در واقع، یکی از مهارت های اصلی معمار، تشخیص فناوری های نوظهوری است که احتمالاً منافعی برای کسب وکار به دنبال دارند و آن فناوری ها را با آغوش باز می پذیرد. همچنین معماران سازمانی درک می کنند که چگونه وقایع کسب وکار، نظیر ادغام، اکتساب و سلب می توانند منجر به توسعه معماری جدید شوند. با این حال و اگرچه کمتر شناخته شده است، اهمیت استفاده از معماری سازمانی به طور کلی به عنوان ابزاری برای مقابله با خطرات زمینه کسب وکار است[26].

از جمله ویژگی هایی که امروزه در تدوین برنامه راهبردی برای کسب وکار باید مورد توجه قرار گیرد، داشتن قابلیت تطابق، انعطاف پذیری و واکنش مناسب سازمان در برابر تغییرات پیش بینی نشده و ناخواسته است. این همان چیزی است که از آن به عنوان چابکی از آن یاد می شود. در حوزه فناوری اطلاعات اصطلاح چابکی ابتدا در مورد نرم افزار مطرح گردیده و مجموعه ای از اصول نظیر سادگی، پویایی، تکامل تدریجی، تأکید بر خلاقیت، نتیجه گرایی برای آن معرفی شده است و سپس به مباحث معماری سازمانی توسعه یافت.

معماری سازمانی چابک متأثر از اصول تعریف شده برای توسعه نرم افزارهای چابک و مدیریت چابک می باشد. با این تفاوت که معماری سازمانی چابک دارای خصوصیات خاص خود می باشد و این به تفاوت مهندسی و مدیریت با معماری برمی گردد. در معماری علاوه بر اصول مهندسی بر هنر نیز تأکید بسیاری وجود دارد. همچنین در معماری علاوه برجنبه های ساختاری برجنبه های رفتاری هم تأکید وجود دارد[3].

در این تحقیق با توجه به تعاریف و اصول ارائه شده برای معماری چابک و ویژگی های چارچوب توگف و همچنین بهره گیری از فرآیند برنامه ریزی راهبردی در سازمان، تلاش می کنیم مدلی برای تحقق چابکی در فرآیند معماری سازمانی ارائه کنیم.

2-1- طرح مسئله و اهمیت تحقیق

چارچوب های ارائه شده برای معماری سازمانی علیرغم اینکه به عنوان یک نقشه راه فناوری اطلاعات برای کسب وکار بسیار راهگشا می باشند، اما پرسش هایی قابل تأمل را در ذهن مدیران و صاحبان کسب وکار ایجاد می شود. سئوالاتی نظیر : چه شرایطی برای عملیاتی کردن آنها لازم است؟ آیا تمامی نیازهای کسب وکار را در حوزه فناوری اطلاعات پوشش می دهند؟ آیا به طور کامل به نیازمندی های ذینفعان سازمان رسیدگی می کنن؟ آیا نسبت به سرمایه ای که از کسب وکار مصرف می شود، ارزش خلق می کنند؟ چقدر در مقابل تغییرات ناخواسته انعطاف پذیرند؟ و شاید ده ها سئوال و دغدغه از این شکل.

در شرایط عادی و ایده آل فعالیت یک کسب وکار شاید معماری اطلاعات سازمانی خیلی موضوعی چالش برانگیز نباشد اما مشکل از آنجا شروع می شود که امروزه بسیاری از تغییر و تحولات اثرگذار بر کسب وکارها را شاهد هستیم که خارج از اراده آنها بوده و حتی بر کسب وکار تحمیل می شود و می تواند معماری سازمانی را منجر به شکست کند. این عوامل ناخواسته و خارج از پیش بینی نیازمند مدیریتی جامع در تمامی جوانب است تا موفقیت و ادامه حیات کسب وکار تضمین شود. در این اوضاع و احوال است که که با اصطلاحاتی نظیر میزان انعطاف پذیری، پویایی، تطبیق پذیری، ثبات و پایداری در مقوله معماری سازمان مواجه می شویم. ویژگی های ذکر شده امروزه با عنوان چابکی به آن پرداخته می شود. اما اینکه در عمل چگونه این چابکی قابل تحقق است نیازمند تحقق چابکی در تمامی زمینه های مرتبط با موضوع معماری سازمانی است.

درک اهمیت و ضرورت چابک سازی معماری سازمانی با در نظرگرفتن شرایط محیطی حاکم بر کسب وکارها، چندان دشوار نمی باشد. مسائلی چون بروز تغییرات پیش بینی نشده و ایجاد تلاطم در سازمان، روش های سنتی معماری سازمانی را دچار مشکلات متعددی می کند و سبب شکست معماری سازمانی و از دست رفتن سرمایه های هنگفتی در سازمان می شود. از سویی دیگر تغییر الگوها و مدل های کسب وکار، بر اثر تحولات سریع فناوری و بویژه فناوری اطلاعات، فضایی رقابتی بوجود آورده که غفلت از آن می تواند منجر به خطر افتادن حیات سازمان گردد و اینجاست که پایداری، قابلیت تطابق و انعطاف پذیری کسب وکار امری حیاتی خواهد بود.

به دلیل عدم آگاهی از فرصت هایی که معماری سازمانی می تواند برای سازمان فراهم آورد، در بسیاری از سازمان ها موضوع معماری سازمانی جایگاهی ندارد و یا به عنوان موضوعی فاقد اولویت بالا به آن نگاه می شود. از موضوعاتی که به عنوان دغدغه و نگرانی بزرگ برای صاحبان کسب وکار مطرح است، موضوع همراستایی کسب وکار و فناوری اطلاعات است. معماری سازمانی یكی از مهم ترین و پركاربردترین راهكارهای سازمانی برای همراستایی راهبردی فناوری اطلاعات با كسب و كار سازمان و ابزار قدرتمندی برای ساماندهی به سیستم های اطلاعاتی پیچیده می باشد[4]. بدیهی است که به هراندازه که معماری سازمانی چابک تر باشد بتواند در شرایط پیچیده و ناپایدار پاسخگوی نیازهای ذینفعان کسب وکار باشد، بدون شک اهداف کسب وکار بهتر محقق خواهد شد و این به معنای تحقق همراستایی می باشد.

در عصر چابكی دیگر نمی توان همه چیز را ازقبل پیش بینی و برنامه ریزی كرد، لذا استفاده از روش های كلاسیك معماری سازمانی نتیجه بخش نخواهد بود. با توجه به گسترش تغییرات و تلاطم دیگر نمی توان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را به شكل ایستا تعریف نموده و سپس برای حركت از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب برنامه ریزی نمود. روش های كلاسیك معماری سازمانی به دلیل داشتن برخی از ویژگی ها در محیط های پرتلاطم دچار مشكلاتی هستند. برخی از این ویژگی ها عبارتند از [5]:

• سخت بودن تولید محصولات و فرآورده های معماری سازمانی

• تولید حجم عظیمی از مستندات

• وجود افراد تطبیق ناپذیر در تیم معماری سازمانی و سایر تیم ها

• اصرار بیش از حد داشتن به مسائل تكنیكی به جای همكاری و كارتیمی

• عدم بكارگیری مدیریت دانش محور

• استفاده از متدولوژی های نامناسب