مزیت های مدیریت دانش

مدیران کاملاً این واقعیت را می شناسند که دانش کمک ملموسی به سازمان است. سرمایه های دانشی ارزش های واقعی دارند که در بسیاری از موارد می توان آنها را به طور مشخصی به کمیت درآورد. برای نمونه،ارزش ثبت اختراعات از مقولات است.مدیران می توانند،به روشنی مشاهده کنند که چگونه دانش مشکلات مشتری می تواند،منجر به نوآوری،محصولات جدید و فرصت های ارزشمند جدیدی بشود.

جدول ‏2‑2 مزایای مدیریت دانش(منبع،بلیغ،1388)

مدیریت دانش دیدگاه ها،رهیافت ها و بصیرت قرار دادن سرمایه گذاری های مناسب در داده ها و اطلاعات را در بهترین موارد استفاده که بیشترین نیاز بدان می رود فراهم می آورد.مدیریت دانش ،جدید را هدایت می کند.اجازه می دهد که سازمان علت سرمایه های کلیدی خود را از جمله آموزش،کارآموزی و تجربه ضمن خدمت را که اغلب بیشترین هزینه را در بسیاری از شرکتها در بر دارد توضیح دهد(بلیغی،1388،ص39-40).

1-1-2-      نقش فن آوری اطلاعات در مدیریت دانش

مدیران پنج  مزایای سطح بالا را برای مدیریت سطح دانش ذکر می کنند:

1. سرعت فرایند:سازمان می تواند چرخه کسب و کار را کاهش داده،زمان را با بهره گرفتن از دانش کم نماید و فرآورده های تجارت و کار را سریع تر کنند.
2. مزیت پایدار از طریق نو آوری مداوم: سازمان ها به این حقیقت پی می برند که ایجاد مزیت های رقابتی پایدار به روش های سنتی،مثل رهبر ارزان قیمت و رهبر خدمات دشوار است.

3.شناسایی و سازگاری با تغییرات:سازمان ها تحت تأثیر سریع مشتریان و بازار هستند.مدیریت دانش سازو کار اثر بخشی را به منظور شناسایی تغییرات اولیه و اقدامات مناسب جهت قرار دادن شرکت ها در صحنه فراهم می آورند.

4.تداوم:با در اختیار گرفتن دانش،به خصوص دانش ضمنی کارکنان شرکت و در دسترس قرار دادن آن برای کارکنان جدید،مدیریت دانش تداوم بالاتری را تضمین می کند.

5. حفظ و رشد دارایی های فکری:دارایی های فکری سازمان از ثبت اختراعات گرفته و علائم تجاری تا دانش مشتری،ارزش واقعی بازار را دارند که می توان به دقت در ترازنامه سازمان منعکس کرد(بلیغی،1388،ص43).

           روش های اجرای مدیریت دانش در سازمانها

اگرچه در تعریف مدیریت دانش و حیطه های آن توافق کلی وجود ندارد،اما متون مختلف در این نکته اتفاق نظر دارند که برای موقعیت ها و سازمان های متفاوت راهبردهای متفاوتی برای اجرای مدیریت دانش وجود دارد.

یک مطالعه اکتشافی با نگریستن به آنچه که واقعاً مردم را به اشتراک دانش تشویق  می نماید،پیشنهاد می کند که نگرش مثبت نسبت به مشارکت و توقع سودمندی برای سازمان،نسبت بهتری دارد(پیری و آصف زاده،1385،صص126-129).

بررسی پنج شرکت موفق در استفاده از راهبردهای مدیریت دانش نشان داد که یک عامل کلیدی برای موفقیت،طراحی اقدامات مدیریت دانش به گونه ای است که با فرهنگ کنونی سازمان سازگار باشد،نه اینکه سعی کند،فرهنگ سازمان را تغییر دهد تا با اقدامات مدیریت دانش هماهنگ شود(حقیقی،1389، 48).به همین دلیل سازمان هایی که به تدریج مدیریت دانش را اجرا می کنند و با فرهنگ سازمانی همگام هستند،موفق تر از سازمان هایی بوده اند که تلاش داشتند تغییرات شدید و گسترده ایجاد کنند(همان منبع).

فاهی و دلونگ(2000) مطرح می کنند که چهار عامل در فرهنگ سازمانی وجود دارد که بر ایجاد دانش مؤثرند.اول این که فرهنگ و خرده فرهنگ ها درباره ارزش هر نوع دانش مفروضاتی را شکل می دهند و به اطلاعات منابع با افراد خاص بیش از دیگران بها می دهند؛دوم اینکه فرهنگ تعریف می کند ،چه کسی دانش را پایش کند،یعنی از چه کسی انتظار می رود دانش را به اشتراک بگذارد و از چه کسی انتظار نمی رود؛سوم این که فرهنگ سازمانی تعیین کننده بستر تعامل اجتماعی است و به عبارت دیگر فرصت های اشتراک دانش را تعریف می کند و چهارم این که فرهنگ تعیین می کند،مردم با چه روش هایی دانش را می پذیرند یا رد می کنند(Delong&fahey,2000).

کلی(2004) برای اجرای مؤثر مدیریت دانش،ادغام سه جنبه مختلف از مدیریت سازمانی را ضروری می داند:راهبرد کلی مدیریت کسب و کار ،راهبرد سیستم های اطلاعاتی یا فن آوری اطلاعات و راهبرد مدیریت منابع انسانی (Kelly,2004).

فرید و همکاران نیز برای اجرای مؤثر مدیریت دانش در سازمان ها،بر سه بعد زمینه ای یعنی ایجاد یک فرهنگ قوی برای پذیرش و تقویت مدیریت دانش،تعریف راهبردهای مؤثر برای استفاده از همه منابع دانشی و استفاده از فن آوری اطلاعات اصرار می ورزند(پیری و آصف زاده،1385،ص127).

1-1-2-         برنامه ریزی راهبردی مدیریت دانش

اهداف و نکات مورد تأیید و راهبردهای ممکن مدیریت دانش به شرح زیر است:

نکات مورد تأیید:

شرکت هایی که تا کنون تلاش هایی را در جهت مدیریت دانش انجام داده اند،راهبردهای متفاوتی را انتخاب کرده اند.این راهبرد ها عبارتند از:

• • دانش به عنوان محصول:دانش خلق شده بسته بندی و فروخته می شود.
  • انتقال دانش و بهترین عملکردها :شناسایی بهترین عملکرد ها و انتقال آن به سایر بخش های شرکت.
  • دانش مشتری محور:مبتنی بر نیازهای مشتری؛بهترین راه عملکرد کسب و کار پیدا می شود تا میزان فروش افزایش پیدا کند.
  • مسئولیت دانش در قبال افراد: تک تک افراد را در امر شناسایی و نگهداشت و توسعه دانش مورد حمایت و پشتیبانی قرار می دهد.
  • مدیریت سرمایه فکری:مدیریت یک شرکت یا بنگاه اقتصادی به اعمال مدیریت سرمایه فکری خاصی مانند حق الامتیاز،فناوری و اقدامات مدیریتی و عملیاتی نیاز دارد(کوزا،1387،صص23-25).

-Fahey and Delong

-Kelli

3-Feroyd

  روش های مدیریت دانش

ادبیات مدیریت دانش سرشار از روش های مدیریت دانش برای عملکرد اثر بخش است.ویگ(1995)، کورتودا و وودر(1999)،سویبی(1999)،تیروف(1999)و تی ونا(2000) روش های مختلفی را برای مدیریت دانش ارائه کرده اند.در اینجا بعضی از این روش ها معرفی می شود:

-خلق محیط های هماهنگ سینرژیک؛

- نقشه قابلیت‌ها،فرصت ها،نیازها و محدودیت های دانش؛

- اندازه گیری سرمایه های هوشی و ایجاد سیستم کنترل دارایی های غیر ملموس؛

- تغییر محرکات فرهنگی؛

- ایجاد تمرین های کار مشارکتی؛

- ترویج اجتماعات و شبکه های عمل؛

- اداره سلف سرویس دانش؛

- ثبت و انتقال تخصیص ها از واحد پرسنلی؛

- ثبت و انتقال دانش تجربی متخصصان؛

- ثبت تصمیم مستدل؛

- سیستم خبره واحد ها؛

-بازنگری بعد از عملیات؛

-بازخورد نتایج؛

- شبکه متخصصان؛

- کشف دانش از داده ها ؛

- کاربرد سیستم های حمایت عملکرد و سیستم های دانش محور؛

- ساخت و استقرار بنیان دانش؛

- ابزارهای تکنولوژی اطلاعاتی برای مدیریت دانش(عدلی،1384،صص212-218).

1-1-2-            عوامل کلیدی توفیق مدیریت دانش در سازمان های مختلف

لیبوویتز(1999) در جهت پیاده سازی مدیریت دانش،شش عامل کلیدی مطرح می کند.عوامل کلیدی وی عبارت اند از:

نیاز به استراتژی مدیریت دانش باحمایت مدیریت ارشد سازمان ها؛

وجود مدیریت ارشد دانش(Cko)؛

یک زیر ساخت مدیریت دانش؛

آنتولوژی دانش و مخازن دانش؛

ابزارها و سیستم های مدیریت دانش؛

تشویق تسهیم دانش و فرهنگ حمایتی.

مخصوصاً،درس های آموخته شده از شرکت هایی که در پیاده سازی مدیریت دانش تجربه دارند،در این راستا از اهمیت بسیاری برخوردار است.وی بیان می کند که ایجاد مراکز حرفه ای برای حوزه های دانش به عنوان یک استراتژی مدیریت دانش در سازمان امری مهم است(محمدی فاتح،سبحانی و محمدی،1387،صص117-119).

در تحقیقاتی که ماتی(2004) در آلمان انجام داده است عوامل کلیدی مدیریت دانش عبارتند از:

سازمان مبتنی بر دانش

فرهنگ

استراتژی

سیستم ها و زیر ساخت تکنولوژی اطلاعات

فرایند سیستماتیک و اثربخش سنج ها(mathi,2004 ,p14).

در تحقیقی که توسط هونگ و همکاران(2005) در خصوص عوامل توفیق جهت بکارگیری سیستم مدیریت دانش در صنعت دارو سازی انجام شده است،هفت عامل در موفقیت سیستم مدیریت دانش مورد شناسایی قرار گرفته است که عبارت اند از:

استراتژی الگو گیری و ساختار دانشی اثر بخش

فرهنگ سازمانی

زیر ساخت سیستم اطلاعاتی

درگیری و آموزش کارمندان

رهبری و تعهد قوی مدیریت ارشد

محیط یادگیری و قلمرو کنترل منابع

ارزیابی از آموزش حرفه ای و کار تیمی( hung,huang,lin&tsai,2005,p166).

-Cortoda and woods

-liebowitz

- Sveiby

-Tiwana

-Leibouitz

-Mathi

-Hung and liu

 زنجیره تأمین

1-1-1-      زنجیره تأمین:

پژوهشگران و نویسندگان مختلف، نگرش ها و تعاریف مختلفی از زنجیره تأمین ارائه نموده اند.برخی تأمین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده اند وچنین نگرشی تنها بر عملیات خرید در رده اول یک سازمان تمرکز دارد.گروه دیگر به زنجیره تأمین دید وسیع تری داده و آن را شامل سرچشمه های تأمین برای سازمان می دانند.بدین ترتیب زنجیره تأمین عبارت خواهد بود از تأمین کنندگان رده اول،دوم و سوم و غیره.چنین نگرشی به زنجیره تأمین صرفاً به تحلیل شبکه تأمین خواهد پرداخت.دیدگاه سوم نگرش زنجیره تأمین ارزش پورتر است که در آن زنجیره تأمین شامل فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی می باشد.گروهی نیز زنجیره تأمین را مجموعه ای از نگرش ها و تفکرات می دانند که وظیفه آن هم افزایی(سینرژی) در عملکرد نهایی شرکت است.با این نگرش توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالاها و خدمات به زنجیره اضافه می شود(شکل 2-6).در واقع با این رویکرد زنجیره تأمین  شامل سه حوزه تدارک،تولید و توزیع می باشد و تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی و مدیریت آن را پوشش میدهد(رجب زاده ،خدیو،کاظمی،1386،ص190).

زنجیره تأمین به عنوان یک پل بین تقاضا و عرضه محسوب می گردد.به عبارت دیگر مدیریت زنجیره تأ مین،تقاضا را به نقطه عرضه منتقل کرده و عرضه را به نقطه تقاضا تحویل می دهد.بنابراین می توان گفت که مدیریت زنجیره تأمین یک شبکه از کارخانه ها و مراکز توزیع می باشد که وظایفی مانند تهیه مواد،تبدیل این مواد به محصولات نیمه ساخته و ساخته شده و توزیع این محصول ساخته شده به مشتری نهایی را انجام می دهد(بیات،1387،ص13).

زنجیره های تأمین، کلیه شرکت ها و فعالیت های مورد نیاز کسب و کار جهت طراحی،ساخت،تحویل و استفاده از یک محصول یا خدمت را شامل می شوند.هر کسب و کاری برای بقا و پیشرفت به زنجیره های تأمین خود وابسته بوده ودر هر کدام از آن زنجیره ها نقشی را ایفا می کند(هوگس،1387،ص14).

تا کنون تعاریف مختلفی از زنجیره تأمین ارائه شده است .در ادامه برخی از تعاریف زنجیره تأمین را بیان می کنیم.

• زنجیره تأمین شامل شبکه ای از مشارکت کنندگان و کانال های مختلف عملیاتی از درون و بیرون سازمان است که روی مطلوبیت ستاده های زنجیره تأمین تأثیر می گذارند(yang enge,2006, p62).
• یک زنجیره تأمین شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان های مواد،اطلاعات،مالی به هم مرتبط هستند.این سازمان ها می توانند شرکت هایی باشند که قطعات ،اجزای تشکیل دهنده و محصولات نهایی تولید می کنند و حتی فراهم کنندگان خدمات لجستیک و خود مشتری(نهایی)را نیز در بر می گیرند(استدلر و کیلگر،1385،ص17).
• زنجیره تأمین شامل شبکه ای از تسهیلات و روش های توزیع است که نقش تدارکات ،حمل مواد اولیه و محصول نهایی و رساندن این محصول به دست مشتریان را ایفا می کند(papageorgiou,2009,p31).

بنابراین یک زنجیره تأمین از یک شرکت و مشتریان و تأمین کنندگان آن شرکت تشکیل شده است.این مجموعه،گروه اولیه و پایه ای از اعضا است که زنجیره تأمین ساده ای را ایجاد می کند.در زنجیره های تأمین گسترش یافته سه نوع دیگری از اعضا وجود دارند.نخست اینکه در ابتدای این زنجیره تأمین،  یک تأمین کننده یا تأمین کننده آغازین و دوم اینکه در انتهای زنجیره،مشتری و یا مشتری نهایی قرار دارند.در نهایت هم اینکه دسته کاملی از شرکت ها که به یکدیگر خدمت دهی می کنند نیز در این زنجیره ها وجود دارد.این شرکت ها،خدماتی همچون امور تدارکات،مالی،بازاریابی و تکنولوژی اطلاعات را ارائه می دهند(هوگس،1387،ص35).

  درک زنجیره تأمین

هر سازمانی می تواند در شاه راه یک یا تعدادی از زنجیره های تأمین واقع شده باشد.شناخت،درک و اهمیت نسبی هر یک از زنجیره تأمین در تصمیم گیری برای بهبود و ارزیابی عملکرد سازمان بسیار مهم و ضروری است.برای درک و شناخت زنجیره تأمین باید به نکات زیر توجه کرد(بیات،1387،ص44):

1-1-1-1-  پایه های زنجیره تأمین

هر سازمانی ممکن است با توجه به محدوده وسیعی از محصولات و خدماتی که ارائه می کند می تواند بر روی زنجیره تأمین متعددی قرار بگیرد.آن چه که مهم جلوه می نماید،تعیین درجه اهمیت نسبی این زنجیره نسبت به یکدیگر می باشد.زیرا در قدم بعدی،سازمان بر روی آن زنجیره هایی متمرکز می شود که پتانسیل بسیار زیادی برای دستیابی به برتری رقابتی دارند.سپس بر روی فرایند ها،تأمین کنندگان و مشتریان زنجیره یا زنجیره های مربوط متمرکز می شود،تا بتوانند آنها را بهبود دهند(همان منابع).

1-1-1-2-  زنجیره تأمین داخلی

زنجیره های تأمین داخلی آن قسمت از زنجیره است که در داخل خود سازمان شکل گرفته است.ساختار عمومی زنجیره تأمین داخلی می تواند بسته به نوع شرکت پیچیده باشد.شناخت زنجیره تأمین داخلی عموماً نقطه آغازین شناخت زنجیره تأمین به حساب می آید. برای شناخت زنجیره تأمین داخلی در بعضی از مواقع نموداری ترسیم می کنند که ارتباطات قسمت های مختلف داخل آن را نشان می دهد(همان منبع)

1-1-1-3-  زنجیره تأمین خارجی

هنگامی که شناخت زنجیره تأمین داخلی حاصل گردید،باید آن را به قسمت خارجی زنجیره تعمیم دهیم.به عبارت دیگر در خصوص ارتباطات تأمین کنندگان و مشتریان کلیدی نیز صحبت شود.این قسمت شاید فرصت های بیشتری را برای بهبود زنجیره پدید آورد اما درجه پیچیدگی آن را نیز بالا می برد.در این قسمت مجدداً اولویت بندی انجام می شود یعنی این که سازمان نیاز دارد روی بخش هایی از زنجیره تأمین متمرکز شود که مهمترین موفقیت های سازمان در آن جا رقم خواهد خورد(بیات،1387،ص45).

1-1-2-      ساختار زنجیره تأمین

کوپر ساختار زنجیره تأمین را از سه دیدگاه مورد بررسی قرار می دهد.

• نوع شرکای زنجیره تأمین
• ابعاد ساختاری شبکه تأمین
• خصوصیات ارتباطات بین شرکای زنجیره تأمین

1-1-2-1-  نوع شرکا در زنجیره تأمین

وقتی که شبکه یک زنجیره تأمین طراحی می شود باید تعیین شود که شرکای این زنجیره تأمین چه کسانی هستند.وارد شدن همزمان اعضا باعث می شود شبکه بسیار پیچیده شود.

لامبرت و کوپر شرکای زنجیره تأمین را به دو دسته مختلف تقسیم بندی کرده اند:شرکای اولیه و شرکای ثانویه.عموماً شرکای اولیه آن شرکت های تولیدی یا واحدهای تجاری استراتژیکی هستند که فعالیت های عملیاتی و یا مدیریتی را در جهت تولید یک کالا یا سرویس خاصی برای مشتریان و یا بازاری معین انجام می دهند.این شرکای اولیه می توانند یک شرکت تولیدی و یا تجاری باشند. شرکای ثانویه یا شرکای پشتیبان آن شرکت هایی هستند که منابعی از جمله دارایی،نرم افزار های کاربردی و دانش را برای زنجیره تأمین تهیه می کنند.برای کوچک نمودن زنجیره بایستی شرکایی را انتخاب نمود که فعالیتشان دارای ارزش افزوده بالایی برای کل زنجیره است و به خصوص تأمین کننده منابع هستند.فعالیت هایی که شرکت های پشتیبانی کننده به عهده می گیرند عبارتند از حمل و نقل، مشاوره، خدمات تکنولوژی اطلاعات و آموزش.دسته بندی های صورت گرفته الزاماً منحصر به یک شرکت نیست. یک بنگاه می تواند هم به عنوان عضو اولیه و هم ثانویه عمل کند،به این شکل که در رابطه با بعضی فرآیندها،فعالیتش در محدوده وظایف شرکای اولیه باشد و در رابطه با بقیه فرآیندها در محدوده فعالیت های ثانویه عمل کند.هرچند که تمایز بین شرکای اولیه و ثانویه برای همه حالات در زنجیره تأمین کاملاً مشخص نیست اما این امکان را ایجاد می کند که بنگاه بداند اعضای بالا دستی و پایین دستی قرار گرفته در زنجیره تأمین چه کسانی هستند و تعیین کند که از کجا تقاضای واقعی مشتری شروع می شود.اعضای بالا دستی عموماً در شکل شرکای اولیه ظاهر می شوند در حالیکه اعضاء پایین دستی که در آخر زنجیره حاضر می شوند، هیچ ارزش افزوده ای بر کالا ندارند و فقط وظیفه تحویل دادن سرویس یا کالا به مشتری را بر عهده دارند(ساولی،1383،ص54).

-lambert& cuper

بازاریابی اینترنتی بر عملکرد آن لاین شرکت ها