رویکردها برای تامین الزامات استعدادیابی در سمت­های کلیدی

زمانی که سمت­های کلیدی شناسایی شده باشد، به تعیین الزامات کار در آن سمت­ها، توجه کامل مبذول فرمائید. با وجود این، تنها روشی که می ­تواند افراد را به عنوان جایگزین برای سمت­های کلیدی آماده کند، در وهله اول، معرفی کاری است که متصدیان مشاغل کلیدی انجام می­ دهند. برای انجام این کار می­توان حداقل از سه روش استفاده کرد که عبارتند از:

1 ـ انجام تجزیه و تحلیل شغل و کار

تجزیه و تحلیل شغل، فعالیت­ها، مسئولیت­ها، وظایف یا کارکردهای اساسی یک شغل را خلاصه و خطوط عمده آن را ترسیم می­ کند. تجزیه و تحلیل کار، گامی فراتر از تجزیه و تحلیل شغل بر می­دارد و آنچه را باید برای انجام هر فعالیت یا دستیابی به هر مسئولیت، وظیفه یا کارکرد اساسی صورت پذیرد، تعیین می­ کند. نتیجه تجزیه و تحلیل شغل، شرح شغل و نتیجه تجزیه و تحلیل کار، فهرست کار نامیده می­ شود ( راث­ول،1383، 264).

2 ـ شاختن شایستگی­ها و ایجاد یک مدل شایستگی

شناسایی شایستگی گامی احتمالا فراتر از تجزیه و تحلیل شغل و کار، و ابزار تبیین الزامات سمت­های کلیدی است. در این متن «شایستگی به ویژگی­های اصلی یک کارمند اشاره دارد (که عبارت است از، انگیزه، خصیصه، مهارت، خود ادراکی، نقش اجتماعی یا بخش اصلی دانش) که منجر به عملکرد موثر یا عالی می­ شود» (راث­ول،1383، 266).

شناسایی شایستگی، به دقت شایستگی­ها را مشخص می­ کند؛ یک مدل شایستگی شامل شایستگی­هایی است که برای عملکرد شغلی رضایت­بخش یا نمونه فرد در زمینه نقش­های شغلی، مسئولیت­ها و ارتباطات در یک سازمان ومحیط درونی و بیرونی آن، ضروری است.

مدل­های شایستگی، به عنوان رویکرد اصلی مورد استفاده در بسیاری از سازمان­ها برای انسجام تمام جنبه­ های مدیریت منابع انسانی به وجود آمده­است. بسیاری از شرکت­های معروف برنامه ­های جانشینی خود را براساس مدل­های شایستگی بنا کرده ­اند(همان،268

3 ـ ارزیابی سریع نتایج

ضرورت رویکرد جدید به مدل شایستگی، به حداکثر رساندن نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف رویکردهای سنتی به حداقل ممکن است. این روش در تجزیه و تحلیل شغل و کار سمت­های فنی و ایجاد برنامه آموزش شغلی در جامعه دانشگاهی به طور گسترده­ای مورد استفاده قرار گرفته، به ندرت بیان شده است که آیا این روش به عنوان ابزاری برای تعیین الزامات کار در سمت­های تخصصی یا مدیریتی به کار گرفته­اند یا خیر(راث­ول،1383، 269).

برنامه ریزی جانشین پروری

اگرچه جانشـین پروری در ابتدایی­ترین تعریف خود به عنوان “تعیین راهبران آینده” تعـریف می­گردد، اما در واقع این برنامه ریزی به مثابه فراگرد ارادی جهت اطمینان از تداوم رهبری درمنصبهای کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و دانشی برای آینده، و تشویق افراد به توسعه از راهبرد کلان برنامه ­ریزی نیروی انسانی نشأت می­گیرد (هلتون و همکاران، 2007،6- 335). در این فراگرد نظام یافته، پرورش شخصی و حرفـه­ای با اسـتراتژی ترکیب می­ شود و این اطمینان حاصل می­گردد که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی می­ شود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند (کریستی،2005، 4-23) در ایـن فراگرد شایستگی­های ضروری تعیین می­ شود و سپس بر آن مبنای خزانه استعدادهای انسانی جهت اطمینان از تداوم رهبری برای منصبهای کلیدی فـراهم می­شـود (هلتـون و همکـاران، 2007 ،336) و سازمان اطمینان می یابد که به منظور پرکردن نقش­های مهم درون سازمان، به تدریج کارکنانی استخدام شده و پرورش می­یابند .

در شرایط کنونی برنامه جانشین­پروری بسیار جدی است، زیرا روش های کاری جدید و تغییرات آنی، نیروی کار چند نسله و کمبود استعداد انسانی در دنیای امروز، چالش­های جدیدی را در بازار سرمایه انسانی ایجاد کرده ­اند که در دهه­های گذشته موجود نبودند. در واقع این برنامه ­ریزی، ابزاری است که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید و تعدادی نامزد جانشینی را برای هر یک از منصبهای حساس سازمان در نظر می­گیرد و بر روند ارتقا ی کیفیت این نامزدها، از جنبه شایستگی­ها و مهارتها تمرکز میکند و افراد را برای رهبری آماده  می­نماید. راهبرد جانشین پروری، رهبرانی را با توانایی انتقال دانش و تسهیم آن در سازمان فراهم می­آورد و احتمال کاستی دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران می­نماید (هلتون و همکاران، 2007، 336 ).

برنامه ­ریزی جانشین پروری باید به گونه­ای باشد که همه موقعیتهای اصلی سازمان را در مسیر توسعه وظایف نامزدهای ارتقا پوشش دهد. ازطریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد می­شوند که استعدادهای داخلی خود را پرورش دهند؛ به نحوی که کارکنان احساس کنند که در حال رشدند و از این بابت تشویق مـی­شوند. در این صورت احتمال یافتن شخص مناسـب، بـا مهارت­ های مناسب و در زمان مناسب، در درون سازمان افزایش می­یابد، ضمن اینکه افراد اعتقاد پیدا می­ کنند که مدیران ارشد سازمان یک شبه به این درجه نرسیده­اند، بلکه از طریق سالها برنامه ­ریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافته­اند. البته نباید برنامه ­ریزی جانشین­پروری را با برنامه ریـزی جایگزینی اشـتباه گرفت. هدف اصلی از برنامه ریزی جایگزینی این است که شرایط ناشی از مواجهه با از دست دادن ناگهانی وغیر برنامه ­ریزی شده یکی از مقامات اصلی سازمان را کاهش دهد، یعنی برنامه­ریـزی جایگزینی فعالیت­هایی را به جریان می­اندازد که آسیب­های ناشی از رویدادهای غیرقابل پیش ­بینی را محدود می­ کند؛ در حالی که برنامه ­ریزی جانشین پروری نوعی برنامه ­ریزی فوق فعال است و تلاش می­ کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت­های برنامه ­ریزی شده حفظ نماید (کیم،2006 ، 19-21).

شناسایی و پرورش افراد برخوردار از استعداد بالا، یک سیستم رسمیت یافته مدیریت جانشین پروری است که کارکنان مستعد را شناسایی کرده و به گونه­ای پرورش می­دهد که به سوی ایفای نقشهای رهبری در آینده حرکت کنند. این رویکرد بر پرورش مجموعه ای از افراد مستعد رهبری تاکید میکند تا تضمین نماید که سیستم راهبری به اهداف راهبردی سازمان دست می­یابد. در حالی که مدیریت جانشین پروری رسمی توجه خود را به سوی تدوین برنامه نظام یافته­ای برای تعیین استعدادهای بالقوه و ارائه مسیر پرورشی افراد مستعد معطوف می سازد، مدیریت جانشین پروری غیررسمی بر تدوین برنامه و ارزیابی مـنظم استعداد های بالا تأکید نداشته، صرفاً برضرورت توسعه فرصتهای پرورشی تأکید دارند ( جروسالم 2008، 2-5)

Hellton

Christie

Multigenerational

Replacement Planning

. Kim

Jerusalem  

تعریف مدیریت و برنامه ­ریزی جانشین پروری

بسیاری از سازمان­هایی که درمسیر زوال و نابودی قرار دارند؛ برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران، برنامه­ای ندارند و امور را به­دست حادثه و زمان می­سپارند و در رویارویی با مسائل به صورتی واکنش عمل می­ کنند، ولی سازمان­هایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند برنامه ­ریزی­های خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون­سازمانی (در ابتدا) و برون­سازمانی متکی می­ کنند(بردبار و همکاران،1391، 88).

مدیریت و برنامه ­ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت­های کلیدی، نگه­داری و پرورش سرمایه ­های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می­دهد. برنامه ­ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­ شود که یک سازمان، روش­های ویژه­ای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه­داری افراد متعهد در دراز مدت تهیه کند (رائول ویلیام جی 1994). به بیانی ساده­تر، مدیریت و برنامه ­ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب اختیار خواهند داشت (هیلس، 2009). برنامه ­ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی برنامه­ای برای تعداد متناسب و شایسته­ای ازمدیران و کارمندان با مهارت­ های کلیدی دانست؟ به نحوی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه ­های آینده سازمان به وجود می­آیند جانشینان مناسبی باشند (سام بروک ،2005) گروه مشاوران هاگبرگ، برنامه جانشین­پروری را چنین تعریف می­ کند :«فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می بخشد»

سازمان­های دهه­های پیشین، برنامه جانشین­پروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می گرفتند؛اما با گذشت زمان، سازمان­های پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیع­تر تحت عنوان مدیریت جانشین­پروری نمودند. در واقع، درمدیریت جانشین­پروری، همین درنظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه جایگزینی ساده برتشکیل و به روزرسانی خزانه استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید می­گردد (بیهام،1998) به طور کلی، به منظور تامین نیاز سازمان­ها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد.

1-تامین نیروی انسانی برنامه ریزی نشود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده شود.

2-نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان های دیگر است.

3- نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود؛ به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند. همان­طور که استنباط می­ شود، سومین رویکــرد، روحیه­ها را بهبود می­بخشد؛ استعدادها را در سازمان حفظ می­ کند؛ به توانمندسازی کارکنان می­انجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگ­سازمان منجر می­ شود (رابینسون،1385 به نقل از بردبار و همکاران،1391، 89).

تعـاریف متنوعی از مدیریت جانشین پرور وجود دارد، که در جدول 1 به تعدادی از آنها اشاره شده است. بایهام (1999) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروری را به صورت زیر عنوان کرده است (هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390، 42):

• شناسایی شایستگی­های مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزش­ها و استراتژی­ های آینده
• شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد برای شناسایی نقـاط قـوت و شکاف­های مهارتی موجود
• ایجاد برنامه ­های توسعه ای شامل چرخش شغلی، برنامه ­های خاص و مربیگری
• انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدی بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها
• نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروری
• کسب حمایت مدیریت ارشد (هانته و همکاران،2004 به نقل از هادی­زاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).

Hills

Sambrook

Byham

Rabinson

Byham, 1999

خلاصه ای از تعاریف مدیریت جانشین ­پروری

(هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390،43)

شایستگی­ها و توانایی­های کلیدی، انتخاب کاندیداها، توسعه بر مبنای شایستگی، ارتباطات باز، و بازنگری مداوم(هانت و همکاران،2004). دراین میان، پرکاربردترین مدل­ها در مدیریت و برنامه ­ریزی جانشین پروری عبارتند از مدل ستاره­ای هفت نقطه­ای روزول (2010،2003) و مدل مـسیر ارتقـای رهبری کاران (2000) و مدل تیم تسریع بایهام(2002) کیم (2006) مدل عملکـرد مدیریت جانشین پروری (مقایسه سه مدل اصلی) را با ترکیبی از سه مدل بالا ارائـه داده است. مدل کیم سه مدل اصلی را با یکدیگر مقایسه کرده و در نهایت4 مرحلـه کلـی را از طریق مصاحبه با 7 شرکت چندملیتی آسیایی در امریکا ارائـه داده کـه مراحـل هـر 3 مدل را دربر می­گیرد. این مقایسه و مشابهت­ها در جدول زیر آمده است (هادی­زاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).

جدول (2 ـ 2): مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری

( هادی­زاده مقدم و سلطانی،1390،42)

برنامه جانشین­پروری به صورت تلاش آگاهانه و نظامند سازمان برای اطمینان از تداوم توانمندی در شغلهای کلیدی و تشویق توسعه فردی تعریف می­شد با مطالعه مقالات مرتبط و تطبیق آنها، زیرفعالیت­ها و زیرا فرایندهای مطرح شده در مورد برنامه جانشین پروری را میتوان به سه مبحث کل فرایند، برنامه ­ریزی جانشین­پروری، انتخاب جانشین و توسعه جانشین تقسیم ­بندی کرد(ناصحی­فر و همکاران،1390، 194).

Hunte-Cox

The Seven-Pointed Star Model

Rothwell, 2010

Leadership Pipeline Model

Charan, 2000

Acceleration Pools Model

Kim, 2006

Operation of Succession Management (Comparison of Three Major Models)

مدیریت فرایند

منظور از این عنوان، فعالیت­های هماهنگ کننده و یکپارچه کننده در برنامه جانشین­پروری می­باشد. بسیاری از مقالات به اهمیت گره­زدن جانشین­پروری بـه برنامه ­های استراتژیک اشاره کرده ­اند. در حالت ایده­آل با برنامه ریزی استراتژیک شامل برنامه ­ریزی نیروی انسانی، اطمینان حاصل می­ شود که سازمان برای رسیدن به اهداف استراتژیک خـود نیروی انسانی مورد نیاز را هم از لحاظ کمیت و هم از لحاظ کیفیت داراست. به این ترتیب هم فرصت­های ارتقا مشخص خواهد شد و هم نیازهای آموزشی برای کاندیداهای ارتقا مشخص خواهد شـد. این گره زدن این نتیجه را در بر خواهد داشت که مدیران ارشد و رهبران سازمان از برنامه از طریق مشارکت فعال و آشکار حمایت کنند البته در مطالعات موردی مشخص شده اسـت  که این ارتباط حتی در سازمانهایی با بهترین برنامه ­های جانشین پروری در عمل برقرار نشده است و بیشتر چیزی مطلوب و ایده­آل محسوب می­ شود تا تجربه­ای موفق (ناصحی­فر و همکاران،1390، 194).

در مورد جانشین­پروری نیز مانند دیگر تغییرات گسترده سازمانی جلب حمایت مدیران کلیدی بسیار ضروری است. بدون این حمایت، حتی اگر فرایند جانشین­پروری طراحی شـود، قابلیت اجرا ندارد. توانایی نداشتن در جذب منابع، علاقه نداشتن مدیران به این برنامـه و عـدم مشاهده عملکرد افراد در طول زمان و عدم انتخاب و آموزش و مربیگری جانشینان آینـده از عوامل نداشتن قابلیت اجرایی می­باشند. در مورد اطلاع­رسانی، بـیشترین توصیه­ها در مورد شفاف بودن عملیات است. گرچه ممکن است شفافیت در برخی موارد مانند صحبت درباره افرادی که به عنـوان جانشین انتخـاب نشده­انـد، چالش برانگیز باشد ولی به هرحال به نظر می­رسد بهترین حالت هم برای سازمان و فرد این است کـه ایـن موضوعات واضح مطرح شوند و مورد بحث آشکار قرار گیرند. هم چنین توصیه­هایی برای کنترل و بهبود مستمر برنامه نیز ارائه شده است که متمرکز بـر داشتن اهداف مشخص و معین و چک کردن میزان نیل به هدف متمرکز می باشـد. ایـن بخش از توصـیه­ها و بهترین تجارب در مورد هر برنامه بهبود سازمانی صادق است و توصیه­های کلی مرتبط با مدیریت فرایند تغییر و بهبود می­باشد (ناصحی­فر و همکاران،1390، 195).

توصیه شده است که در برنامه جانشین­پروری، شغل­ها و مأموریت­های کلیدی در نظر گرفته شود. البته با توجه به دانش محور بودن مشاغل در بنگاه­های با تکنولوژی بالا و ارزش بالای تمام مشاغل سازمان، روند کنونی به سمت در بر گرفتن کل سازمان است. برای شفاف تر ساختن و قابل پذیرش­تر کردن برنامه، تعیین شایستگی­هـای کلیدی نیز ضروری است. البته باید به این نکته نیز توجه داشت که شایستگی­ها با توجه به تغییرات محیطی و تغییرات استراتژیک سازمان همیشه در معرض تغییر و تحول  است.

2- انتخاب جانشین

در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث می­شـود. افراد باید از روی مجموعه مهارت ­ها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینه­ های چندگانه­ای وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنـده از توصیه های رایج می باشـد. لی توضـیح می­دهد که نیازسـنجی و سنجش قابلیت­های فعلی کارکنان ضـروری است . ایـن سنجش بـرای گام توسـعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص برای شغل­های مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است؛زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز اسـت. روش­های گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد360 درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمون­های روانشناختی، توجه به پرونده شایستگی­ها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سـتی کارهای واگذارشده، می­باشد. معمولاً ویژگی­های شخصیتی، مهارتها وشایستگی­های شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایج­ترین مواردی که در فرایند انتخاب در نظر گرفته مـی شـوند، به شـرح زیـر اسـت:

مهارت­ های بین فردی قوی، مهارتهای ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتری­گرایی، هدف­گرایی و انگیزه، نتیجه گرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و بـه کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژی­ های سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارت) توانایی برنامه­ریـزی و سازماندهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و درنهایت مدیریت استرس(ناصحی­فر و همکاران،1390، 196).