عوامل تاثیرگذار در اجرا و پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد در عمل، زمانی می‌تواند به موفقیت شود که کلیه بخشها و عوامل تشکیل‌دهنده سازمان، به فرایند مدیریت عملکرد کمک کنند. این عوامل موفقیت را می‌توان به شرح ذیل تقسیم‌بندی نمود:

حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان از برنامه‌های مدیریت عملکرد و همسویی و هماهنگی کامل در برقراری فرایند مذکور

آمادگی و تمایل مدیریت ارشد سازمان برای انجام تغییرات لازم در فرایند فعلی، در صورت نیاز به انجام تغییرات

هماهنگی کامل نظام مدیریت عملکرد با سایر نظامهای سازمان

برقراری آموزشهای لازم و مناسب جهت اجرای هر چه بهتر مدیریت عملکرد در سازمان

دخالت مستقیم کارکنان در اجرای مدیریت عملکرد

روش های اجرای مدیریت عملکرد باید به نحوی باشد که هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نیازهای کارکنان همسو باشد.

باید عملکرد سازمان مورد ارزیابی قرار بگیرد نه عملکرد فرد یا افراد.

در صورتی که فرایند مدیریت عملکرد با موفقیت اجرا شود، اولین نتیجه آن توانمندسازی کارکنان است یعنی به جای استقلال یا وابستگی، کارمند درصدد حصول همبستگی بین کارکنان و بستگی گروهی با آنها است. توانمندسازی کارکنان، زیربنایی است برای افزایش بهره‌وری و بهبود مستمر کیفیت محصولات و ارائه خدمات به مشتریان. (ابواعلایی ، 1389،128)

2-3-3 اصول مدیریت عملکرد

اصول مشخص را باید به عنوان مبنا و زیربنای مدیریت عملکرد در نظرگرفت. این اصول را می‌توان به صورت ذیل عنوان نمود:

برای هر مساله پاسخی خاص می‌توان یافت.

ارزشها چیزی فراتر از قابلیت سودآوری می‌باشند.

مدیریت عملکرد، نوعی فرایند اساسی کسب و کار است. (ابواعلایی ،1389،131)

2-3-4 فرایند مدیریت عملکرد

فرایند مدیریت عملکرد، یک فرایند چرخه‌ای است که با برنامه‌ریزی عملکرد آغاز می‌شود. برنامه‌ریزی عملکرد نیز شامل دو بخش می‌باشد که عبارتند از:

الف) تعریف نقشها و مسئولیتهای کارکنان و معیارها و انتظارات عملکرد که خود می‌تواند کارکنان را از نحوه مشارکت آنها در راهبرد سازمان آگاه نماید. در این بخش کارکنان با اهداف کلان سازمان و راهبردهای دستیابی به آنها به طور کامل آشنا می‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهی می‌یابند.

ب) تهیه و تدوین اهداف مشخص برای کارکنان که این کار نیز بر مبنای وظایف، نقشها و مسئولیتهای خود کارکنان انجام می‌شود.

مزایای مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد می‌تواند مزیتهای زیادی برای کارکنان، سرپرستان و سازمان به وجود آورد. رویکرد مدیریت عملکرد با بهره‌گیری از ارزشیابی‌های دقیق و منظم، بازخورد عملکرد مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، الزامات کارآموزی مورد نیاز برای پیشرفت و ارتقای کارکنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می کند. بین تصمیم‌گیری کارکنان و عملکرد، ارتباط نزدیکی برقرار می‌کند و سرانجام انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد، تعدادی از ویژگی‌ها و مزایا در سه حوزه و از دیدگاه های سازمانی، کارکنان و سرپرستان قابل بررسی و طبقه‌بندی می‌باشند:

الف) از دیدگاه سازمانی

1. با اعمال رویکرد مذکور، ارزشهای سازمانی تقویت می‌شوند.
2. کارمندان و سرپرستان راحت‌تر با هم گفتگو می‌کنند و اهداف مورد نظر سازمان بهتر محقق میگردد.
3. اهداف، مقاصد و اولویتهای سازمانی به طور واضح و مشخص در دسترس همگان قرار می‌گیرد.
4. ایجاد موازنه بین فشارهای کوتاه‌مدت برای تولید و نیاز بلندمدت رشد و توسعه حرفه‌ای کارکنان
5. ایجاد تعهد سازمانی پایدار، جهت دادن پاداشهای لازم به فعالیتهای برتر در محل کار
6. برقراری نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط مشی‌های ارزشیابی آن
7. با ساختار سنتی و ناکارآمد حقوق و دستمزد مقابله می‌شود و پرداختها بیشتر بر عملکرد و کارایی افراد متمرکز می‌گردد.

ب) از دیدگاه سرپرستان

1.ارزشیابی کارکنان راحت‌تر انجام شده و تاثیر ارزشیابی‌ها در افزایش بهره‌وری کارکنان بیشتر می‌شود.

2.سرپرستان با هدایت کارکنان، اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو می‌نمایند.

3.ایجاد فضای مناسب جهت برقراری ارتباط و گفتگوی صریح، بی تکلف و دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان

4.تصمیم‌گیری سرپرستان و کارکنان زیرمجموعه

5.سرپرستان صرفاً به ابعاد منفی عملکرد کارکنان تاکید نمی‌کنند و جنبه‌های مثبت عملکرد آنها بیشتر مورد توجه می‌باشد.

6.سرپرستان علاقه‌مند به تشریح نظام ارزشیابی و چگونگی اعمال آن برای کارکنان می‌باشند و در توضیح فرایند مذکور جدیت لازم را به عمل می‌آورند.

7.اعمال نظام ارزشیابی مدیریت عملکرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدی می‌باشد که اشراف کامل بر عملکرد واقعی کارکنان زیر مجموعه خود را دارند.

8.خودارزشیابی کارکنان، بخشی از فرایند بازخورد رسمی است.

از دیدگاه کارکنان

1. 1. دشمنی بین افراد سازمان کاهش یافته و خطر ناشی از اعمال خشونت بین کارکنان کاهش می‌یابد.
   2. پرداخت حقوق و مزایا، پاداشها و سایر پرداختهای جبرانی بر اساس ارزش عملکرد و کارایی افراد متمرکز است.
   3. کارکنان وظایف خود را بهتر درک کرده و با راهنمایی سرپرستان در رسیدن به اهداف سازمان تلاش می‌نمایند.

1. عملکردهای کارکنان به طور کامل و به صورت ملموس، واضح و روشن اندازه‌گیری و هدایت می‌شوند.
2. ارزشیابی عملکرد کارکنان باعث افزایش و تشویق رشد حرفه‌ای شده و انتقال فرهنگ آن را تسهیل می کند.
3. به کارکنان فرصت اظهار نظر در باره مسایل، اهداف و برنامه‌ها و همچنین بحث و تبادل نظر درباره آنها داده می‌شود تا در محیطی صمیمی نظرات خود را به سرپرست منتقل نمایند.
4. کارکنان، بازخورد کافی و مستمر را از طریق منابع مختلف (سرپرستان، مشتریان، همکاران و . . . ) دریافت می‌کنندتا از موقعیت خود در مورد عملکرد مورد انتظار آگاهی کسب نمایند.
5. خودارزشیابی کارکنان بخشی از فرایند بازخورد رسمی است.(ابیلی ،خدایار ،1381،41-37)

2-3-7معایب مدیریت عملکرد

نظامهای مدیریت عملکرد در صورتی که باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پیشرفت و ارتقای عملکرد سازمان نگردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن به عنوان منبع هزینه تلقی می‌گردند که نه تنها باعث افزایش بهره‌وری نگردیده است بلکه باعث ایجاد نوعی زیان نیز گردیده است.

برخی از معایب نظام مدیریت عملکرد به شرح زیر می‌باشند:

1. سازمانها، نظامهای مدیریت عملکرد را با نظامهای ارزیابی عملکرد اشتباه می‌گیرند و آنها را معادل هم قلمداد می‌کنند.
2. بیشتر نظامهای مدیریت عملکرد، به جای جوهره و ذات دارایپپیش‌پاافتادگی و عرض می‌باشند.
3. بعضاً مدیریت عملکرد را به عنوان نظام نظارت تحمیلی تلقی می‌کنند تا این که آن را به عنوان یک نظام توسعه‌ای در نظر بگیرند.
4. در بیشتر سازمانها، واحدهای منابع انسانی تنها واحدهای مسئول طراحی و کنترل نظام مدیریت عملکرد می‌باشند. حال آن که این نظام یک رویکرد مشارکتی و فراگیر سازمانی است که باید توسط کلیه واحدهای سازمانی اعمال و اجرا گردد.
5. بسیاری از سرپرستان فاقد مهارتهای لازم برای اعمال یا بهبود مدیریت عملکرد می‌باشند. (همان منبع )

مدلهای مدیریت سرمایه فکری :

در زمینه مدیریت سرمایه های فکری وطبقه بندی عناصر واجزاء سرمایه فکری تا کنون مدلهای زیادی ارائه  شده است که مدلهای مختلفی که در این پژوهش مورد نظر بود را مورد بررسی قرار می دهیم.

بونتیس ، ابتدا به سه سرمایه انسانی ، ساختاری ورابطه ای اشاره کرد در سال 2000 طبقه بندی خود را به صورت سرمایه انسانی ، سرمایه ساختاری ، سرمایه رابطه ای  ومالکیت معنوی تغییر داد . منظور از سرمایه انسانی سطح دانش فردی است که کارکنان سازمان از آن برخوردار می باشند. وعمدتا ضمنی  است. منظور از سرمایه ساختاری ، کلیه دارایی های غیر انسانی یا قابلیت های سازمانی است. که در جهت بر اورده ساختن نیازها والزامات سازمان  مورد استفاده قرار می گیرد منظور از سرمایه رابطه ای کلیه دانش قرار گرفته در روابط سازمان با محیط خود – شامل ارباب رجوع مشتریان ومجامع علمی وسایر ذینفعان است .

به عقیده بونتیس سرمایه انسانی ، منبع نوآوری ونوسازی راهبردی است واز جلسات طوفان فکری ، کنار هم گذاردن فایل ها وتجربیات گذشته توسط کارکنان ویا حتی رویا پردازی در سازمان ونیز از طریق بهبود مهارت های شخصی وغیره حاصل می شود. همچنین معتقد به وجود روابط متقابل میان اجزای سرمایه فکری است. به این صورت که حتی اگر سازمانی دارای سرمایه انسانی مناسی باشد اما وضعیت سرمایه ساختاری نامناسبی داشته باشد ، قادر نیست از دانش افراد خود استفاده کند وبه تبع ان به سرمایه رابطه ای خود ، پاسخ مناسبی می دهد. (2000 ، بونیس ،28 )

جاکوبسن در سال 2005 این مدل را به عنوان یک رویکرد مشاوره ای مدیریت در اندازه گیری سرمایه های فکری و در فرایند گزارش دادن معرفی کرد و وی با بکار بردن این مدل اثبات کرد که این مدل ابزار مفیدی برای تجزیه تحلیل وبحث درباره سرمایه فکری در سازمان ها است. اگر یک شرکت سرمایه انسانی  نیرو مندی داشته باشد بدون یک سرمایه ساختاری کار امد به یک موقعیت پابدار در کسب وکارش نخواهد رسید . به همین دلیل می توان گفت که یک شرکت بدون متدلوژیهای انتقال دانش ، فرایندها وسیستم ها چیزی به جز دانش فردی کارکنان که به هیچ عنوان قابل جایگزینی با دانش سازمانی نیستند ندارد. از سوی دیگر موفق شدن در برقراری ارتباطات با خارج از سازمان بدون ساختارهای حمایتی مورد نیاز آن بسیار مشکل است. سرمایه ساختار درونی (سازمانی ) به دو جزئ مالکیت معنوی وسرمایه های فرایندی تقسیم می شود از سرمایه های فرایندی درونی میتوان فرایندهای استخدام ، فرایندهای بازار یابی وهمان طور سیستم های فناوری اطلاعات ومستند سازی را نام برد . (کنان، 2000،44-28 )

ساختار سازمانی یکی دیگر از فاکتورهای مهم سرمایه ساختاری است وبه معنای ساختار قوی وپاسخگو که در نتیجه فرایند مدیریت کردن شکل می گیرد یک ساختار قوی وپاسخگو نشانگر ساختاری سیاستگذار ، هدایت ، کنترل کننده واطلاعاتی می باشد. این ساختار می تواند علاوه بر اینکه ارتباطات رسمی سازمانی ، متشکل از ارتباطات ، قدرت وسیستم کنترلی سازمان را در بر می گیرد همچنین ارتباطات غیر رسمی سازمانی را هم در خور داشته باشد از سوی دیگر ساختار سازمانی از محیط داخل وخارج از سازمان نیز تاثیر می پذیرد بنابراین تا حد امکان وجود تغییرات سازمانی نشان دهنده تسریع در توسعه سازمانی خواهد بود . تعدادی از مدیران معمولا معتقدند که هر چه قدر در رابطه با تغییر یاد می گیرند بهتر می توانند شرکتشان را در مقابل تغییرات مدیریت کرده وبدنبال آن شرکت را به عملکرد بهتری برسانند شایستگی سازمانی در نتیجه یادگیری مستمر ومنسجم بوجود می آید که متعاقب آن شایستگی ها به یکی از کلیدی ترین قابلیت‌های سازمانی تبدیل می شود.(همان منبع )

فرهنگ را بایستی از مهمترین اجزای سرمایه ساختاری دانست به گونه ای که از این شاخص به صورت برجسته ای در اکثر مدلهای اندازه گیری سرمایه های فکری ( ناظر دارایی های نا مشهود اسویبی در قسمت ساختارهای درونی ، مدل کارت امتیاز دهی متوازن ونورتون در قسمت رشد و یادگیری وچشم انداز ، مدل اسکندیا یا نویگتور ادوینسون در قسمت های ساختارهای سازمانی ……) در دهه 1980 که بحث های مربوط به مشهود ها ونا مشهود ها مطرح گردید. (همان منبع )

بررسی میزان تاثیر سرمایه فکری بر عملکرد کارکنان سازمان ثبت اسناد واملاک کشور

مدل استراتژی مدیریت دانش SECI[1]

تولید دانش یک فرایند حلزونی متعامل بین دانش ضمنی و تصریحی است. تعاملات این دو نوع دانش منجر به تولید دانش جدید می شود. ترکیب این دو گروه درک چهار الگوی تبدیل دانش را ممکن می سازد. در ادامه ویژگی های چهار مرحله این فرایندهای تبدیل دانش را تشریح می کنیم. هر چهار شیوه تبدیل می تواند به عنوان فرایندهای متعالی شناخته شود. مدل SECI تنها یک طرح برای تولید دانش مطرح می کند و ایده خود تعالی را به طور کاملاً انتزاعی و مجرد بیان می کند. (Nonaka et al, 2000).

جدول2- 8 مدل SECI تعامل دانش نهفته و صریح

1. اجتماعی کردن: اجتماعی کردن با اشتراک گذاشتن دانش ضمنی در بین افراد سرو کار دارد. اصطلاح اجتماعی کردن تأیید می کند که دانش ضمنی به واسطه فعالیت های مشترک مانند با هم بودن و در یک محیط زندگی کردن انتقال می یابد نه از طریق دستورالعمل های مکتوب یا شفاهی. سال های طولانی کارآموزی به نوآموز اجازه می دهد تا طریقه های دیگر فکر کردن و احساس کردن را درک کند. بنابر این دریک موقعیت خاص دانش ضمنی می تواند به اشتراک گذاشته شود. البته تنها در صورتی که فرد این آمادگی را در خودش ایجاد کند که دانش ضمنی را فرا بگیرد. به طور خلاصه خودتعالی، چارچوبی برای به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی افراد است. در عمل، اجتماعی کردن کسب دانش از طریق مجاورت فیزیکی است. فرایند فراگیری دانش به طور زیاد از طریق تعامل مستقیم با مشتریان و تأمین کنندگان ایجاد و فراهم می شود. راه دیگر فراگیری دانش ضمنی رفتن در داخل سازمان است. اطلاعات در محل انجام کار در داخل سازمان قابل دست یابی است و آخرین اطلاعات قابل دسترسی در آنجا متمرکز می شود. انتشار دانش ضمنی یک خصوصیت دیگر اجتماعی کردن است. فرایند انتقال نظرات به همکاران و زیردستان به طور مستقیم موجب به اشتراک گذاشتن دانش افراد وایجاد یک مکان یا فضای مشترک می شود.
2. بیرونی کردن، بیرونی کردن بیان دانش ضمنی و انتقال آن به شکل های قابل درک برای دیگران است. به اصطلاح افراد مرزهای درونی و بیرونی خود را گسترش می دهند. در حین فرایند بیرونی کردن، فرد خود را درگیر گروه می کند بنابر این عضو گروه می شود. مجموعه نظرات و تفکرات افراد با هم ترکیب و به نظرات و عقاید گروه می پیوندد، این شکل خود تعالی کلیدی در ادغام نظرات گروه  و تبدیل د انش ضمنی به دانش تصریحی است. در عمل بیرونی کردن به دو طریق انجام می شود (زارعی، 1387).

روشن و شفاف کردن دانش ضمنی (که این تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی است) با فنونی سر و کار دارد که بیان نظرات و یا تصورات فرد به صورت لغات و مفاهیم و زبان تمثیل (از قبیل استعاره ها و قیاس ها و…) کمک می کند.

عامل دوم با انتقال دانش ضمنی به مشتریان یا متخصصان به شکل هایی که به سهولت قابل درک باشد،  سرو کار دارد. لازمه این عامل استدلال های مؤثر قیاسی و  استقرایی می باشد.

3. ترکیب ترکیب شامل تبدیل دانش تصریحی به شکل های پیچیده تری از این نوع دانش است. مباحث اصلی در ترکیب فرایندهای ارتباط، اشباع و سیستمی کردن دانش است. در عمل مرحله ترکیب بر سه فرایند استوار است (زارعی، 1387).

گرفتن و ادغام کردن دانش تصریحی جدید ضروری است. این شامل گردآوری دانش بیرونی شده مانند داده های عمومی از داخل یا بیرون سازمان و سپس ترکیب این داده ها است. انتشار دانش تصریحی بر اساس فرایند انتقال این شکل دانش به طور مستقیم به وسیله ارائه ها و جلسات است. در این جا دانش جدید بین اعضای سازمان پخش     می شود. ویرایش یا فرایندی کردن دانش تصریحی قابلیت استفاده از آن را بالا می برد مانند اسناد و مدارکی از قبیل طرح ها، گزارشات و اطلاعات بازار.

4. درونی کردن، درونی سازی دانش در واقع تبدیل دانش تصریحی به دانش ضمنی سازمان است. در درونی سازی لازم است فرد دانش مربوط به خود را درون دانش سازمان تشخیص دهد و همچنین خودش را در یک کل گسترده تر دریابد. یادگیری از طریق انجام دادن، آموزش دیدن و تمرین کردن موجب می شود که افراد به قلمرو دانش گروه و تمام سازمان دست یابی داشته باشند. در عمل درونی سازی بر دو بعد تکیه دارد که عبارتند از: دانش تصریحی در فعالیت و عمل قرار گرفته است. بنابراین فرایند درونی سازی دانش عملی کردن مفاهیم و روش ها در مورد راهبردها، تکنیک ها، نوآوری و ترقی و پیشرفت است، برای مثال برنامه های آموزشی در سازمان های بزرگ به افراد جدید در درک خود سازمان شان به عنوان یک کل کمک می کند. با بهره گرفتن از تجربیات و شبیه سازی به عنوان عاملی برای شروع یادگیری و انجام فرایندها می‌توان به دانش تصریحی شکل بخشید. در یادگیری بدین‌طریق مفاهیم و روش‌های جدید در موقعیت‌های مجازی را می‌توان یاد گرفت. به طور خلاصه مدل SECI یک فرایند پویایی را توصیف می‌کند که در آن دانش ضمنی و تصریحی در حال مبادله و انتقال هستند. فضای مشترک یک مفاهیم استعاری را برای مدل SECI و تبدیل پویای دانش فراهم می‌کند. در درون این فضای مشترک زمان واقعی برای تولید دانش از طریق خود تعالی قابل دست یابی است.

تولید دانش و خصوصیات چهار نوع فضای مشترک: متناسب با چهار مرحله مدل SECI چهار نوع مکان وجود دارد. هر طبقه یک مکان خاص مناسب با هر چهار شیوه تبدیل توصیف می کند. این مکان ها جایگاه هایی برای مراحل مشخص چرخه حلزونی دانش است. هر مکان یک فرایند تبدیل ویژه ای را فراهم می­ کند و بدین وسیله فرایند تولید دانش را سریع تر می کند (زارعی، 1387).

[1] . Socialization Externalization , combination, Internalization

1. اجتماعی کردن ، بیرون کردن، ترکیب و درونی کردن

[2] . Socialization

[3] . Externalization

[4] . Combination

[5] .Internalization